Há muito o que aprender no Japão pós-crise de 2008 e dos recalls da Toyota

Entre os dias 8 e 21 de outubro, um grupo  de  executivos  brasileiros viajou para o Japão com um único objetivo:  “aprender”!  E  é  esse  ob-jetivo que resume a jornada de 39 missões de estudos realizadas no Japão que o Instituto IMAM vem fazendo ao
longo de sua existência.
A  39ª  Missão  tinha  como  roteiro passagens  por  Osaka,  Kyoto,  Nagoya  e Tóquio para conhecer diversas empresas consideradas “benchmark” em suas áreas de atuação e com inúmeras possibilida-des de aprendizado. Esse grupo multidis-ciplinar  seguiu para  o  Japão  orientado pelo  coordenador  da  Missão,  Jorge  Ninomiya. Já no início da viagem era vi-sível que cada participante buscava um “aprender”  diferente:  alguns se  inteirar das  ferramentas  utilizadas  e  consolidar conhecimentos;  outros  com  o simples intuito de “enxergar”.Algumas questões motivaram os par-ticipantes a buscar o melhor “aprender”:

•     Entender  como  um  país  com  uma história  e  situação  pós-guerra  se tornou uma  das  maiores  potências econômicas do mundo;

•  Compreender  como  um  país  com uma  proporção  de  espaço  23  vezes menor que o Brasil e uma população de 120 milhões de pessoas consegue manter uma disciplina invejável;

•     Verificar, na prática, a aplicação das técnicas japonesas;

•     Entender  como  a  cultura  de  um povo interfere nas empresas.

Visitas ao chão de fábrica

Com  muitas  perguntas  e  a  imensa vontade  de  buscar  novos  conhecimentos,  o grupo  iniciou  as  visitas  técnicas, que  compreenderam  desde  empresas com tecnologia de ponta até outras com equipamentos antigos, porém altamente eficientes. A  partir  daqui,  acompanhe o  depoimento  do  supervisor  de  com-petitividade  da CBC,  Marcos  Manoel Lopes Junior, um dos participantes da viagem:

Diário da viagem

Nossa jornada do aprender come-çou pela Panasonic, com seu modelo tecnológico e futurista que nos mos-trou  a  velocidade  com  que  as  ino-vações  e  as  integrações tecnológicas estão acontecendo no nosso dia a dia.
Simplesmente em um aparelho de TV podemos integrar todas as nossas necessidades, sendo  elas  produtividade, qualidade de vida e segurança.

Panasonic

Uma política ambiental sustenta as ações  e  o  desenvolvimento  da  Pana-sonic, que desenvolve uma tecnologia para lançar um produto que deve apre-sentar rendimento melhor nos itens re-síduos gerados e consumo de energia.
Esse  programa  tem  o  nome  de  “Ecoi-deas” e busca conscientizar os clientes a escolher produtos sustentáveis, bem como  estimular  que  cada  pessoa  faça uma “Ecoaction”, afinal: “a Panasonic está preocupada com o futuro das pes-soas. E você, o que está fazendo para contribuir?”. Essa foi a mensagem que aprendemos na visita ao Panasonic Te-chnology Center.

Daiwa House

A  Daiwa  House  é  uma  empre-sa  que  constrói  casas  pré-montadas para ser erguidas em apenas um dia, considerando  que  em  cada  casa  da marca  estão presentes  cerca  de  300 a  400  mil  componentes,  dependendo do  modelo escolhido pelo  cliente.  A empresa atualmente tem 60 colaboradores efetivos em postos de liderança e engenharia.  Os  demais,  que  trabalham nas áreas produtivas, são terceirizados e  especializados  em  diversas  funções.
Isso faz com que a empresa tenha um “turnover” menor que 1% ao ano.
Ao  visitar  suas  células  de  produ-ção, pudemos observar a padronização do sistema e a perfeita distribuição das atividades para a montagem de kits de acordo com os pedidos dos clientes. A empresa opera com um sistema “make to  order”  para  facilitar o  processo  de produção, uma vez que a possibilidade de  escolha  na  hora  da compra  para  o cliente  é  bastante  diversificada.  Para auxiliar nesse processo altamente sin-cronizado, um eficiente sistema logís-tico  faz  a  distribuição  dos produtos manufaturados:  para  cada  casa  são feitas, em média, 13 remessas de com-ponentes, sendo que cada remessa está organizada na sequência exata em que as peças serão montadas.
No  final  da  visita  pudemos  ana-lisar  e  experimentar  as  tecnologias utilizadas  pela Daiwa.  O  sistema  de-senvolvido para absorver os tremores e impactos gerados por um terremoto, por exemplo, comprovaram a qualidade do produto e sua durabilidade, que é  de em torno de 100 anos.

Sharp

No  Sharp  Technology  Center  (show-room da empresa) conhecemos um pouco  de sua  história  e  de  como  seu  fun-dador,  Tokuji  Hayakawa,  iniciou  suas invenções, como a fivela serrilhada para cintos,  que  é  utilizada  até  os  dias  de hoje, as lapiseiras e suas inovações pos-teriores  relacionadas  ao  rádio,  à  televi-são, à calculadora, à bateria solar, entre outras inúmeras. A Sharp sempre esteve na constante  busca  por  inovações,  fato que a tornou uma referência no mercado tecnológico.

Toyota

Na Toyota Motors a expectativa era enorme, e pudemos comprovar na prática o TPS (“Toyota Production System”, Sistema Toyota de Produção). Ele estava realmente aplicado e com uma susten-tabilidade invejável.
Constatamos  que  a  flexibilidade está  instalada  em  todos  os  conceitos utilizados pela  empresa,  desde  as  au-tomações inteligentes, que possibilitam a  soldagem  de diversos  modelos  em sequência,  até  as  operações  de  montagem,  que  têm  um sistema  de  abas-tecimento  extremamente  eficiente  re-alizado  por  operadores logísticos  res-ponsáveis  pela  entrega  dos  materiais necessários  e  montagem  dos kits  que serão  entregues  nas  próximas  rondas de abastecimento dos rebocadores. Verificamos  alguns  AGVs  na  linha de montagem com a função de fazer os roteiros dos carros nessas linhas e entre-gar peças em sequenciamento, como as portas dos veículos. Além desse sincro-nismo, os operadores  contam com um sistema  “pick  by light”  (separação  por luz). 
De  acordo  com  o  modelo  de  car-ro que será montado, diversas lâmpadas acendem informando  o  número  de  pe-ças necessárias para realizar aquela de-terminada montagem.  Os  “poka  yokes” (dispositivos à prova de erros) estão pre-sentes em todos os lugares. Um exemplo simples é uma luz que informa se o tor-que da parafusadeira está correto.
 Ao longo da visita pudemos vivenciar  um  operador  acionanda  a  famosa “cordinha” presente  ao  lado  da  linha.
Automaticamente  um  andom  amarelo foi acionado e um operador se apresentou no local para auxiliar. Após alguns segundos,  o  problema  foi  solucionado e a corda novamente acionada, voltando  à  luz  verde.  Caso  o  problema  não fosse sanado dentro do “takt time”, a luz  mudaria  para  vermelha  e  outros trabalhadores,  de outros  níveis,  iriam ao  local  para  ajudar  a  solucionar  o problema.
A  Toyota  nos  ensinou  o  quão  im-portante é a disciplina e a necessidade de tratar um problema, por menor que ele seja, com a intenção de buscar sua causa raiz.

Toyoda Gosei

Já a Toyoda Gosei Logistic, empre-sa responsável por realizar o abastecimento  de componentes  utilizados  pela Toyota,  opera  com  um  sistema  puramente  manual de kanban  e  tem  uma organização e um sistema de gerencia-mento dos estoques no estilo japonês.
A empresa faz 228 entregas diárias de  aproximadamente  24  mil  kanbans com caminhões  terceirizados.  Para atender  toda  essa  demanda  conta  com um  sistema eficiente  de  recebimento  e expedição de materiais, com um fluxo de  materiais  bem definido,  viabilizado por dois transportadores contínuos que integram  os  três andares  do  centro  de distribuição.  Os  kanbans  são  emitidos em uma frequência de

28 minutos tan-to para expedição quanto para as solicitações de produtos  aos  fornecedores.
Todo esse sincronismo  realizado pelo kanban  possibilita  que  a empresa garanta o fornecimento de  peças  para  a Toyota  com apenas  um  dia  e  meio  de estoque no centro de distribuição.

Mazak

A Mazak impressionou a todos com seu excelente programa “5S”, que é notório ao visitar a planta. Além disso, a tecnologia de seus equipamentos e suas aplicações traduzem o potencial de seus produtos.  Ela  é  classificada  como  “fábrica de máquinas operatrizes”, concei-to que denomina que os equipamentos por  ela  fabricados  são utilizados  para fabricar outros equipamentos.
Ao acompanhar o fluxo do sistema “make to order” da Mazak, observamos que não há estoques intermediários; todos  os  materiais  são puxados a partir de uma solicitação do cliente, e o nível de automação utilizado faz com que a empresa reduza os custos de fabricação.
Aprendemos com a Mazak a vantagem que as tecnologias trazem, se aplicadas de forma correta.

Makita

Para entender como uma empresa se mantém  sólida  em  um  mercado  compe-titivo, visitamos  a  Makita,  que  atua  no segmento de ferramentas manuais profissionais e tem uma concorrência mundial bastante  significativa.  Lá  verificamos  a aplicação  de diversas  técnicas  japone-sas,  porém  seu  diferencial  está  nas  suas células  de montagem,  que  são  altamen-te eficientes com um ritmo de produção bastante acelerado e bem definido.
As  bancadas  modulares,  montadas com  componentes  flexíveis  e  sobre  rodízios, possibilitam a melhoria contínua por meio dos kaizens, que são sugeridos pelos próprios  colaboradores.  O  operador tem todos os instrumentos necessários para realizar suas atividades e praticamente não precisa se locomover para realizá-las.  Esse sistema  garante  que todos  os  equipamentos  estejam  dentro dos padrões de qualidade e favorece a aprendizagem  contínua  dos  colabora-dores, tornando-os multifuncionais.

Denso

Ao entrar na Denso Gallery já per-cebemos o que iríamos encontrar na vi-sita à fábrica: mais uma vez um “show” tecnológico  integrado  por  um  sistema eficiente  de produção.  E  não  foi  dife-rente: dentro da fábrica estão presentes 23  AGVs  que,  a todo  momento,  estão movendo  componentes  para  as  células  de  montagem,  que operam  em  um ritmo  acelerado  produzindo  painéis  de instrumentação com alta tecnologia. É feita uma inspeção em 100% dos itens produzidos,  garantindo  assim  a quali-dade do produto final.
Um grande choque foi verificar um grupo  demarcando  o  piso  com  fitas coloridas. Não era apenas uma simples demarcação de 5 “S”, mas sim um gru-po de melhorias redesenhando o layout da  linha  que  estava  ao  lado,  ou  seja,  realizando  mais  um kaizen.  A  Denso nos ensinou o valor do “aprender fa-zendo”. Com métodos simples, os tra-balhadores melhoram a cada momento seus  produtos.  Esse  conceito  vem  da universidade corporativa que a Denso tem dentro de sua planta,  a qual dis-semina os conceitos de produtividade, qualidade e segurança. 

Rumo a Tóquio

No sábado pela manhã, antes de dei-xar a cidade de Nagoya rumo a Tóquio pelo trem-bala,  visitamos o Museu do Grupo Toyota, na região central. O local foi a primeira tecelagem que deu origem mais  tarde  aos  famosos  teares  Toyoda (com “d”) e que depois transformou-se numa  “escola”,  pois  lá  encontram-se fundição,  forjaria, estamparia  e  usina-gem, todas as áreas tanto com  velhos como  novíssimos equipamentos.  Tam-bém  está  exposta  a  evolução  de  todos os  principais  modelos de  automóveis.
Vídeos  ilustrando  essa  evolução  estão espalhados pelo museu em vários idiomas. É uma visita inesquecível para os apaixonados pela metalurgia.

Muratec

Na Muratec, outra empresa do seg-mento  de  máquinas  operatrizes,  pode-se analisar as questões que muitas ve-zes  são  dúvidas  e  incertezas  para  nós, ocidentais, como: “automatizar ou não algumas técnicas japonesas, como o sequenciamento e o kanban?”. Na Mura-tec  verificamos  que  essa  automação  é extremamente viável quando o sistema já está bastante amadurecido.
A  empresa  atualmente  produz  seus componentes  através  de  um  sistema eletrônico  que  faz  os  sequenciamentos para cada operação: o tempo “takt” e os procedimentos de montagem aparecem em  um  telão  no  meio  das  células  de manufatura. Além disso, para melhorar o sistema de abastecimento, a empresa conta com  um  sistema  informatizado integrado com um dos mais altos trans­elevadores (50 m) do mundo (veja edi­ção 243 da revista INTRALOGÍSTICA, de dezembro de 2010), que atualmente es­toca os kits utilizados para a montagem de seus equipamentos. No momento, a empresa vem trilhando um caminho de informatização, porém a gestão visual, os quadros de habilidades e os kaizens são as ferramentas mais utilizadas.

SMC

A SMC mostrou­se uma referência na aplicação de algumas técnicas japonesas e na organização de seus processos. Com mais de 520 mil produtos, a SMC possi­bilita ao cliente a entrega de componen­tes em apenas um dia, se estes estiverem entre  os  11 mil  produtos  padronizados da empresa ou em até cinco dias, se for um item especial com componentes em kanban. Esse é o diferencial competitivo da empresa que a faz obter cerca de 60% do “market share” no Japão e em torno de 30% do mercado mundial.
A qualidade é garantida por meio de um processo simples de fazer os materiais que são solicitados  via  kanban  de  duas caixas. Para facilitar ainda mais, no meio das  células de  manufatura  há  um  pos­to  do  PCP  que  é  responsável  por  emitir

on line os pedidos dosclientes, que são agrupados de acordo com os produtos e direcionados às células para serem pro­duzidos através de um sistema de cores que trata apenas do “today” (hoje) e do “tomorrow” (amanhã). Aprendemos com a SMC que talvez nós, ocidentais, tenha­mos certa tendência de querer complicar as coisas por não gostar do simples. Komatsu A Komatsu tem um complexo parque de fabricação de máquinas para constru­ção e mineração na região de Osaka, já visitado pelas missões do IMAM em ou­tros  anos.  Porém,  nesta  edição,  visita­mos  outra  fábrica, a de empilhadeiras e rebocadores,  denominada Komatsu Utility (veja reportagem na Revista INTRALOGÍSTICA  edição  243,  de  de­zembro de 2010). A empresa tem um modelo de pro­dução baseado em linhas de montagem e  pode­se verificar  um  forte  senso  de desenvolvimento  de  produtos  focado nas necessidades dos clientes e visando à sustentabilidade ambiental.
Na  produção,  uma  placa  resume a  excelência  da  empresa:  “A  força  no Gemba  é a  força  de  sempre  manter  o kaizen”. Em sua linha de montagem de empilhadeiras encontramos  todos  os conceitos do sistema lean com uma lo­gística de abastecimento eficiente, uma padronização das atividades bem defi­nida e o essencial: todas as atividades visando à sustentabilidade.

Ricoh

A  Ricoh  é  uma  empresa  do  seg-mento de equipamentos para impres-são  que chama  a  atenção  pelos  tra-balhos e esforços dispensados para a constante melhoria da  qualidade  de seus  produtos.  Um  forte  aliado  para esse objetivo é o sistema de produção desenvolvido  internamente:  a  em-presa  monta  suas copiadoras  com  o conceito de linha de montagem, inte-grando algumas células de manufatu-ra dentro da linha para possibilitar a montagem de subkits.
A  disciplina  presente  no  pro-cesso  de  produção  é  decorrente  do forte  programa de  treinamento  da empresa,  que  está  baseado  no  mapa de carreira corporativa, que tem uma visão  de  habilidades  e  treinamentos para  um  período  de  25  anos dentro da empresa.

Bridgestone

Para  finalizar  o  programa  visita-mos  a  Bridgestone,  que  nos  mostrou um sistema robusto e ambiental para produção  de  pneus  que  atenda  as constantes  mudanças e  necessidades do mercado. A empresa tem um pro-grama  invejável  de sustentabilidade ambiental,  sendo  toda  a  sua  energia  gerada  através  de fotocélulas  ou  gás natural,  diminuindo  assim  a  emissão de CO2 no ambiente. Nessa fábrica são produzidos  pneus  para  automóveis (inclusive Fórmula 1) e aviões Imagine uma fábrica de pneus, que emprega  muitos  materiais  em  forma de pó, como enxofre, sílica e negro de fumo,  todos  que  podem  sujar  o  am-biente. Mas o que se viu nas instala-ções da Bridgestone foi uma empresa limpa, sem poeira e bem organizada, tudo nos padrões “5S”.

O que aprendemos

A Missão de Estudos no Japão não nos  traz  apenas  aprendizados  tangí-veis, mas também pessoais e culturais.
Ferramentas  e  técnicas  japonesas  de produção  já  estão  disseminadas  por todo  o planeta.  Elas  não  funcionam em  muitas  empresas  ocidentais  por-que  nós, ocidentais,  não  gostamos do simples, deixamos de lado alguns valores essenciais e porque somos tão individualistas.
Para  definir  meu  aprendizado, resumo  essa  missão  em  apenas  uma palavra: humildade.  Voltei  do  Japão com a humildade que o povo japonês nos ensina e que precisamos ter para responder  a  essas  perguntas  e  traçar um novo rumo em nossa vida.