Outra armadilha advém do lado enfadonho de passar um sábado contando item após item. É uma tarefa árdua e as pessoas tendem a perder o foco após um período de três ou quatro horas.
As contagens físicas anuais são imperfeitas, mas aqui vão algumas formas de melhorá-las:
● Limpe o armazém. No gerenciamento de estoques, a limpeza tem que ser imaculada – a exatidão na organização e no estoque geralmente caminha lado a lado. Caixas nos corredores, itens empilhados nos cantos, e teias de aranha no cabo da vassoura são, todos, sinais de uma péssima abordagem do gerenciamento de estoque.
● Faça alguma contagem antes do grande evento. Fazer algum trabalho com antecedência poderá facilitar o processo. No entanto, certifique-se de não desperdiçar tempo. Se você conta itens de alta rotatividade, a contagem mudará antes do inventário anual, forçando-o a contar duas vezes.
Uma medida mais sábia é contar os itens de baixa rotatividade com antecedência. Selecione a quarta parte de menos rotatividade do estoque, e conte essas SKUs. Nos itens contados, cole uma etiqueta grande fluorescente indicando a quantidade encontrada.
● Interrompa as vendas. Na véspera da contagem de estoque, interrompam seu negócio. Tentar contar o estoque em movimentação somente eleva o grau de dificuldade. Além disso, certifique-se de tirar das prateleiras o estoque com tickets impressos para a espera. Se você deixa o estoque vendido na prateleira, você acionará uma discrepância. Isto irá parar a contagem enquanto você corrige o problema. Coloque um aviso claro de “não contar” esse estoque.
● Monte as equipes de contagem com antecedência, não deixe isto para última hora. Se você o fizer, os funcionários inexperientes acabarão por ficar juntos e criarão um potencial problema na contagem.
Como evitar a contagem anual?
Os inventários físicos anuais “acarretam no fracasso”, as contagens de ciclo trimestral proporcionam uma medida mais exata e mais útil do que está nas suas prateleiras. Então, por que os inventários físicos persistem? Com frequência, é uma norma do contador ou do auditor que insiste na contagem física anual.
Fale com seu contador ou credor sobre as desvantagens das contagens físicas anuais e sobre as vantagens da contagem de ciclo trimestral. Os gestores especialistas sabem como lidar com o sistema. Em um típico inventário anual, o contador analisará os 20 ou 30 itens com o custo mais alto de venda de mercadorias. Isto lhe dará bastante tempo para se certificar que as suas contagens daqueles itens sejam exatas.
Infelizmente, o contador ignora o resto do inventário, permitindo que os problemas aí prevaleçam.
Uma abordagem mais inteligente: forme duas equipes de duas pessoas, fazendo um par com uma pessoa experiente com um funcionário que normalmente não lida com os estoques. Certifique-se de que todos sabem o papel que têm na equipe.
Para uma contagem mais exata, a pessoa experiente deverá contar os itens enquanto o novato faz os registros. Não cometa o erro de enviar o novato nas prateleiras. Isso, sem dúvida, leva a confusões sobre as unidades de medida e de embalagem.
Conte da prateleira para a folha de registro e não da folha de registro para a prateleira. Esta é uma abordagem típica, mas que pode falhar: o funcionário olha na folha de registro da contagem e chama um número de peça. O separador acha o item e dá a contagem. Isto provoca que você não veja a parte traseira da prateleira.
Uma abordagem melhor: olhe na prateleira, conte o item, e ache-o na folha de registro. Ao utilizar este método você pode descobrir “itens ocultos” que não são do estoque e/ou produtos que nunca foram devolvidos adequadamente.
Outra possibilidade é rodar a variação por unidades. Suponhamos que você tenha um estoque de R$ 40.000,00 de um único fornecedor e que faltem R$ 200,00. Soa bem, não é? Mas olhe mais de perto e a notícia não deve ser tão boa. Em alguns casos, a variação da contagem em unidades pode parecer uma montanha russa.
Portanto, olhe além do valor monetário dólares para a contagem de unidades. Se não o fizer, as suas vendas e a força do serviço de atendimento ao cliente denotarão que seu sistema de contagem de estoques e inventário carece de credibilidade.

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A falta de acurácia no gerenciamento do inventário pode causar muita confusão no armazém e corroer os lucros. Existem algumas áreas que parecem ser as principais causas de erros no gerenciamento, porém existem soluções para corrigir estes problemas se reservarmos um tempo para procurá-los.

Pedido e compra de peças novas, contagem incorreta, inventário incorreto para completar um pedido ou um produto em demasia que possa ficar sem uso durante um longo período, são problemas que acabam com a acurácia do gerenciamento do inventário. Mas estes problemas podem ser corrigidos com algumas estratégias simples e algum tempo e esforço.

Definir e organizar

Quando um armazém tem vários produtos, é importante monitorar o que está em estoque. Isto pode ser feito registrando-se as informações do produto como, número do produto, uma breve descrição, o número do lote a que pertence e até mesmo a quantidade do produto que atualmente está em estoque. O registro destes dados ajuda a monitorar o que existe disponível, o que vai ser necessário em breve ou o que pode haver demais na época.

Dependendo de quantos produtos diferentes um armazém controla, seria bom determinar padrões máximos e mínimos para cada produto. Por exemplo, o produto A pode ser usado muito mais do que o produto B; portanto seria bom estocar mais produto A. Com isto em mente, os níveis de inventário não devem cair abaixo de 100 itens do produto A, porém nunca deverá ser mais que 200. O produto B pode ser um pouco diferente, pois ele é usado menos, então pode ser possível sobreviver com um mínimo de 50 itens e um máximo de 100. Seguindo estas diretrizes e manter-se fiel a elas ajudará a garantir a acurácia das contagens e garantir que os produtos sempre estejam disponíveis quando forem necessários.

Organizar o armazém de uma forma estratégica é outro modo de monitorar o inventário. Mais uma vez, dependendo do tipo de produto que há no armazém, pode haver muitas formas diferentes de fazer isso. Classificação dos itens por tamanho, cor, datas e quantidade são apenas alguns exemplos de como organizar o inventário no armazém. O uso de prateleiras e caixinhas também pode ser conveniente para estocar os itens com base em seus números de lotes para manter os itens semelhantes juntos. Todas estas medidas simples são econômicas e fáceis de implementar se forem reservados tempo e dedicação para realizá-las.

Soluções tecnológicas

As etiquetas de identificação por RFID são boas para gerenciar o inventário do armazém usando códigos de barras para rastrear os itens em todo o armazém em vez da contagem física. Observou-se que o uso da RFID no armazém pode aumentar a acurácia em mais de 27% em aproximadamente treze semanas. Outro excelente benefício do sistema de RFID é a capacidade de agilizar as contagens do inventário. Pesquisadores realizaram um estudo do volume de tempo necessário para contar o inventário usando RFID em comparação à contagem física das mercadorias. Em um inventário com 10.000 itens, o sistema de RFID levou aproximadamente duas horas para concluir; a contagem física do inventário levou 53 horas; isto representou uma redução de tempo de 96% na contagem do inventário. A maioria dos itens vistos nas lojas atualmente possui um código de barras associado a eles. Estes códigos de barras ajudam o comerciante a monitorar seu inventário.

O EDI (“eletronic data interchange”, intercâmbio eletrônico de dados), é outro método usado para gerenciar e manter a acurácia em vários armazéns. O EDI transfere eletronicamente os documentos e outros dados relativos ao inventário para outros locais, eliminando os processos com papéis. O gerenciamento do inventário de um só armazém já é bastante difícil e, quando há vários armazéns envolvidos, a chance de erros é maior. O EDI permite que os gerentes transfiram os dados com facilidade e acurácia. Isso melhora os processos do inventário do armazém garantindo que não seja pedido inventário adicional quando não é necessário. Em vez disso, a mercadoria pode ser retirada de um armazém para o outro, mantendo os níveis de inventário ao mínimo e reduzindo os custos.

Os sistemas de gerenciamento de armazéns ou WMS (warehouse management system”, Sistema de gerenciamento de armazéns) também são ferramentas usadas para gerenciar os processos do inventário de um armazém. Um sistema de gerenciamento de armazéns permite automatizar as funções da empresa tais como, separação, envio ao estoque e transferências de mercadorias, tornando estes processos mais eficientes. O sistema WMS também pode ajudar a reduzir o erro humano na contagem e expedição do inventário. Os sistemas WMS podem economizar tempo nos processos diários, melhorando o atendimento e o embarque de mais pedidos, permitindo obter mais receita diariamente.

Metas

Uma forma de garantir que um armazém esteja no caminho certo é estabelecer metas para ele e para seus funcionários além de facilitar a colaboração de modo a atingir estes objetivos. Por exemplo, descubra quais são os níveis atuais de acurácia do inventário e desenvolva um plano para melhorar os índices de acurácia. Não é necessário atingir a perfeição na primeira vez logo de imediato. Em vez disso, estabeleça metas atingíveis para que os funcionários saibam que estão no caminho certo e mantenham-se focados no resultado final.

Analisar uma cadeia de suprimento completa também é mais uma forma de melhorar os números da acurácia do inventário. Descubra se cada parte da cadeia de suprimento está funcionando como deveria e se existem mudanças que precisam ser feitas. Se houver áreas que necessitem de melhoria, os procedimentos precisarão ser ajustados para atender a estas mudanças. Não espere uma solução da noite para o dia. Às vezes pode ser um processo de tentativa e erro para ver o que funciona melhor e mesmo assim pode ser que os processos precisem ser ajustados para atender às necessidades em evolução.
Olhe também como o pessoal está movimentando os materiais. Eles estão separando e embalando os pedidos tão rápido quanto deveriam para que a rotulagem possa ser feita com eficiência para completar as transações? Se não estiver claro, reserve um tempo para descobrir. É importante decidir com que rapidez estas transações devem ser realizadas para que os funcionários saibam quais são suas novas metas e como eles podem atingi-las.

Certifique-se de que todos os produtos do armazém possam ser rastreados desde o embarque de entrada até a distribuição final do produto. Manter os números acurados para cada item que passa por um armazém é essencial para uma visão completa e acurada do armazém, seu inventário e qualquer oportunidade de crescimento e melhoria. Se os itens forem perdidos ou danificados, é necessário descobrir onde está o problema e ajustar os processos de forma adequada. Uma vez encontrado, descubra junto com os funcionários formas de melhorar estes processos para que os problemas não ocorram novamente.

Treinamento

Um armazém só será tão eficiente quanto os funcionários que trabalham lá. Os funcionários que compõem a força de trabalho do armazém devem ser eficientes em seus trabalhos ou o armazém irá fracassar na mesma área. Estabeleça um programa de treinamento para os funcionários para que todos trabalhem no mesmo nível com os mesmos procedimentos e metas em mente. Comece com uma sessão de treinamento de alto nível para cobrir aspectos básicos tais como, o que é esperado dos funcionários e onde estão suas responsabilidades.  Em segundo lugar, ofereça um treinamento mais profundo dos processos específicos, como a contagem do inventário, os requisitos de produção, controle de qualidade e expedição, um  de cada vez. Mesmo se a divisão destas sessões de treinamento em segmentos menores levar mais tempo, é um modo eficaz de garantir que nenhuma área a ser abordada seja esquecida.

O estabelecimento de metas é o próximo passo para ajudar os funcionários a serem mais eficientes. Se cada funcionário souber quais são suas metas diárias, semanais ou mensais, isso permitirá que eles monitorem mais facilmente o que precisam fazer para atingir estas metas. Não é bom estabelecer níveis inatingíveis, pois isto pode fazer com que os funcionários fiquem desestimulados. Estabeleça metas dentro do alcance para que eles tenham a sensação de missão cumprida ao atingi-las, o que também irá melhorar a produtividade. Isto ajudará a aumentar o moral da empresa e a eficiência das operações do armazém.

Conte o inventário

Mesmo sendo algo óbvio, a contagem do inventário é o que torna sua acurácia um sucesso ou fracasso. Ter procedimentos específicos em funcionamento ajuda a garantir que as contagens de inventário sejam feitas do mesmo modo sempre, o que deixa menos espaço para erros. A contagem cíclica é um método que muitos gerentes de armazéns usam para rastrear seus inventários. Na contagem cíclica, são contados lotes menores de inventário diariamente em vez de contar o inventário de um armazém inteiro tudo de uma vez. Um benefício da contagem cíclica é que, ao contrário dos métodos de contagem tradicionais onde a produção tem que ser interrompida, a contagem cíclica permite que o armazém continue a atender os pedidos o dia inteiro. Não há interrupções no fluxo de trabalho, o que ajuda a manter a eficiência fluindo.

Antes de a empresa decidir a implementação de uma contagem cíclica em seu armazém, é bom testar este método com um pequeno grupo de funcionários e produtos. Fazendo assim, você conseguirá encontrar qualquer erro ou contratempos que possam ocorrer durante o processo de contagem. Quando o teste é iniciado com lotes menores de inventário, ele dará a chance à empresa de resolver qualquer problema antes de o processo ser implementado em todo o armazém. Quando todos os erros forem resolvidos, a contagem cíclica será muito mais fácil de ser feita em todo o armazém.

Acurácia

Sejam quais forem as medidas tomadas para melhorar a acurácia do inventário no armazém, é importante cumprir o plano que foi decidido. Contagens inacuradas do inventário podem fazer com que a empresa perca dinheiro ou até mesmo fracasse nos negócios. Monitorar o que está disponível e o que é necessário no futuro é o ponto-chave para se tornar mais eficaz nas práticas e procedimentos do armazém.

Obter a participação dos funcionários também é parte importante de um armazém eficiente. O estabelecimento de metas atingíveis para eles e reconhecê-los pela conclusão de um trabalho bem feito pode aumentar a produtividade e o moral da empresa.

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A redução de estoque frequentemente exige que se compreenda quais indicadores são os mais importantes em sua cadeia de suprimentos, e aliviá-los para melhorar o desempenho final. O estoque é um bem visível e, em muitas empresas, também é o maior deles.

Na competitiva economia global dos nossos dias, o estoque se tornou o foco de aperfeiçoamento para muitas empresas. Normalmente ele é dividido entre estoque de materiais e de segurança.

O estoque de segurança protege contra a variabilidade, de prazos tanto de demanda quanto de execução. Assim sendo, o estabelecimento de níveis corretos é algo perigoso, que requer uma compreensão apurada dos indicadores.

Muitos profissionais da gestão de estoques desenvolvem abordagens interessantes, para gerenciarem e reduzirem seu estoque de segurança. Veja a seguir algumas das armadilhas comuns nessas abordagens.

Estoque de segurança zero

Alguns profissionais da cadeia de suprimentos reduzem o estoque de segurança até o nível zero. Eles julgam poder reduzi-lo se estipularem o estoque de segurança como zero, sendo que, na maioria dos casos, se o nível de estoque diminuir, também diminui o nível de serviço.

Para a maior parte das empresas, este indesejável efeito colateral acabará custando-lhes mais que o gasto com um estoque adicional. Portanto, devemos entender melhor a relação entre estoque de segurança e níveis de serviços, para, de fato, reduzir o estoque, sem reduzir os níveis de serviços.

O estoque de segurança pode ser calculado multiplicando o nível de serviço e as variações de prazos de execução e demanda.

Assumindo que o tempo médio de execução, a média de demanda, o desvio padrão do tempo de execução e o desvio padrão da demanda permaneçam iguais, qualquer redução de estoque de segurança certamente resultará na redução do nível de serviço.

Fórmula universal  

Um erro comum, que muitos profissionais de logística cometem, é utilizar uma fórmula universal sem entender perfeitamente sua gama de aplicações.

Por exemplo, o cálculo para o estoque de segurança descrito acima é o mais comumente usado atualmente para a gestão de estoques. Mas ele não funcionará em toda a cadeia de suprimentos. É preciso levar em consideração a ascendente margem de erro, período de reordenação, requisitos de quantidades de pedidos, o que faz parte do giro dos materiais.

Por isso, não é recomendado que se use apenas este modelo, se a margem de erro, o período de reordenação ou os requisitos de quantidade de pedidos representarem restrições de negócios significativas para a sua cadeia de suprimentos.

Prazo de execução

O estoque de segurança é projetado para impedir retiradas de estoque, quando houver variabilidade na sua relação de oferta e demanda. As alterações no seu prazo de execução e de demanda afetarão o estoque de materiais, mas não o seu estoque de segurança. Ao reduzir a variabilidade, você reduzirá também o seu estoque de segurança.

Se o fornecedor disser, por exemplo, que não terá tempo de variabilidade para o prazo de execução, e o responsável pela previsão de demanda disser que previu a demanda perfeitamente, então não lhe servirá de nada ter um estoque de segurança, visto que você sabe a quantidade de que precisa, bem como quanto tempo leva para o seu fornecedor enviá-la a você. Você pedirá exatamente a quantidade de que precisa, para cada período de revisão, que é o estoque.

Retirada de estoque

O estoque de segurança é projetado para impedir a maioria das retiradas de estoque, mas não todas elas. Pode-se projetar o estoque de segurança para o nível de serviço ou atendimento do seu cliente, mas sempre haverá retiradas. Uma das principais variáveis ao calcular-se o estoque de segurança é o nível de serviço. Quando o valor passa dos 95%, o número do estoque de segurança aumenta exponencialmente. Estatisticamente falando, o estoque de segurança é infinito quando se tem nível de serviço 100%.

A equação de estoque de segurança foi elaborada para lidar com a variabilidade. A variabilidade é o fato de que não se pode garantir o tempo de execução dos fornecedores, e não se pode prever a demanda perfeitamente. Se isso fosse possível, não seria preciso um estoque de segurança.

Deve-se sempre ter um equilíbrio entre custo e nível de serviço. Pode-se gradualmente aperfeiçoar o nível de serviço, diminuindo a variabilidade, ao passo que com recursos limitados na prática, sempre haverá retiradas de estoque em algum momento.  Em suma, as retiradas de estoque são inevitáveis, mas é possível minimizá-las ao máximo, por meio da redução da variabilidade.

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Alto nível de inventário, seja por conta de baixas vendas, períodos sazonais, ou que for, pode ser um grande problema no armazém. A boa notícia é enquanto a economia vai pouco a pouco melhorando, os distribuidores vão carregando mais inventário.

A má notícia: se você não tiver os sistemas no lugar, para monitorar o produto no seu estoque, um inventário mais rechonchudo poderá sugar o lucro da sua operação. Separamos os principais cenários que podem ocorrer e como tentar evita-los.

Sistemas desatualizados

Qualquer centro de distribuição que já está no mercado há algum tempo, encara o desafio de sistemas, procedimentos e equipamentos desatualizados, que não servem mais para uma tarefa. Sistemas baseados no papel e contagens manuais são notoriamente lento, ineficientes e suscetíveis a erros.

Se você está travando uma batalha com um software antigo, e leitores de código de barros estafantes, calcule quanto tempo e dinheiro está perdendo por causa de erros de contagem e cadastro. Talvez, a troca de todo o sistema lhe pouparia o dinheiro gasto nisso.

Obsolescência

Todo gestor teme um estoque repleto de inventário velho e indesejado. A obsolescência pode também ser resultado da contabilidade ineficiente do inventário, que faz com que se acumule estoque excessivo, diante do medo de perder vendas, devido à saída de estoque.

Devolução

Se você tem itens de estoque que não estão vendendo ou que estão com defeito, você pode devolvê-los para o fornecedor (que deve autorizar a devolução). Para que isso funcione, você deve primeiro estar ciente de que seu inventário está se acumulando ou movendo-se lentamente. Um sistema perpétuo com controle de estoque em tempo real irá fornecer essas informações e pode até mesmo controlar parte do processamento de devolução.

Consumidor inconstante

Empresas que vendem artigos de moda, brinquedos e eletrônicos são especialmente vulneráveis ​​à rápida mudança de gostos. Enquanto os desejos dos consumidores sempre mudar, você pode piorar o problema por não seguir seu inventário bem o suficiente para saber quando você está construindo altos níveis de estoque. Se os seus procedimentos e sistemas de inventário não estiver lhe dando a informação que você precisa, substitua-os.

Confiança abalada

Uma cadeia de restaurantes, certa vez, percebeu que estava recebendo poucas costelas de um fornecedor que a substituiu por uma carne de menor qualidade, mais gorda. Um cozinheiro atento, alertou sobre o problema – mas a contagem das poucas peças deveria ter sido descoberta por meio de procedimentos e equipamentos que verificassem as cargas recebidas. É muito mais fácil confiar em seu fornecedor, se você tem o equipamento no setor de recebimento para fazer para dar suporte a sua confiança.

Faturas abaixo do valor

Uma empresa de reparos de aparelhos sofreu um problema de má arrecadação, quando técnicos de campo não cobraram com precisão os materiais, peças e suprimentos que eles usaram para fazer os reparos. Os técnicos estavam muito ocupados e não pararam para colocar tudo no papel. Um leitor de código de barra, em cada caminhão, teria resolvido o problema.

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Fabricantes ou montadoras precisam saber como separar o inventário entre produtos acabados, estoque em processo e matéria prima. Uma decisão equivocada pode sair muito caro, resultando em excesso de produtos acabados que reduzem os giros e aumentam a obsolescência, interrupções na produção que reduzem o serviço ao cliente e a eficiência da manufatura e interrupções do fornecedor que consomem recursos de agilização e aumentam o custo.

É necessário um meio de satisfazer simultaneamente a necessidade das finanças de reduzir o inventário, o desejo de vendas de aumentar o serviço ao cliente e a necessidade da manufatura de manter seu programa de produção. A melhor solução é aplicar técnicas de estoque de segurança nos produtos acabados e nas matérias-primas, produzindo um Kanban. Usando a meta de serviço, o erro de previsão, a distribuição de erros, o lead-time e a frequência dos reabastecimentos, pode-se calcular o estoque de segurança de qualquer produto em qualquer etapa do processo de manufatura. Todos eles são conhecidos ou podem ser calculados.

Então, por que a técnica do Kanban não é mais amplamente usada? No passado, o erro de previsão e a distribuição de erros aos níveis de estoque em processo e de matéria-prima não eram conhecidos. Mas hoje estes valores podem ser calculados (veja a Figura 1). O processo interpreta o erro de previsão de produtos acabados (nível 0) através da estrutura da lista de materiais até o próximo nível abaixo.

Em seguida, este processo é repetido movendo o erro de previsão de cada nível abaixo até atingir o nível de matéria-prima.

A implementação do Kanban reduz o inventário mantendo, o estoque de segurança em sub-montagens e matérias-primas mais baratas. O re-investimento em algumas economias nos produtos que necessitam de maior serviço aumenta o serviço ao cliente. As interrupções nos programas de produtos ou as agilizações dos fornecedores podem ser eliminadas ou reduzidas ajustando-se as metas que gerenciam o nível anual de interrupções ou falta de estoque. Por fim, o lead-time efetivo pode ser reduzido com a implementação de um Kanban que forneça essencialmente 100% de serviço.

Redução do Inventário

Ao fabricar um produto, por exemplo, a partir de sete componentes – seis com lead-times menores que 35 dias e um com lead-time de 130 dias (veja a figura 2) – qual é o lead time do produto acabado?
Se a sua resposta for 130 dias, você obterá um excelente serviço, porém giros de inventários deficientes. Se disser 35 dias, você obterá excelentes giros, porém um serviço bastante deficiente. Então como obter excelentes giros e serviços? A resposta é usar o estoque para o componente de lead-time longo.

Imagine que para fornecer um serviço de 99,99% no nível de produtos acabados para este item e para os outros 60 itens que necessitam desta matéria-prima com lead-time longo, seriam necessários $168.308 de estoque de segurança se ele for mantido apenas o nível 0.

Entretanto, o acréscimo de $9.064 de estoque de segurança ao material de lead-time longo elimina seus 130 dias do cálculo do lead-time cumulativo. Como resultado, são necessários apenas $113.277 de estoque de segurança de produtos acabados para se fornecer o serviço desejado. Isto significa que $9.064 de estoque de segurança ao nível de componentes elimina a necessidade de $55.031 ao nível superior – uma economia líquida de $45.967 ou 27%. Além disso, o lead-time médio para esses 61 itens diminuiu de 67,8 parar 36,3 dias – um ganho substancial em flexibilidade da manufatura.

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A tecnologia da informação não pode servir de solução para todo problema de negócios. Em vez de computadores mais rápidos e mais integração, é necessária uma mudança fundamental no gerenciamento das cadeias de suprimento da manufatura.

Imagine alguns princípios básicos físicos da fábrica que descrevem como funcionam todas as cadeias de suprimento da manufatura. O primeiro princípio é que todas as cadeias da manufatura consistem de demanda e transformação. Sem demanda, não haveria mercado para os produtos. Sem transformação, as pessoas que demandam estes produtos poderiam simplesmente encontrar e usar os produtos sem ter que comprá-los.

Do mesmo modo, em qualquer cadeia de suprimentos existem dois componentes primitivos: estoques e fluxos. Os fluxos representam o elemento de transformação (um fluxo de saída) e o elemento da demanda (um fluxo de entrada). Os estoques fornecem um meio de separar e coordenar estes dois fluxos.

Em um mundo perfeito, a transformação atenderia exatamente à demanda. Isto significa que teríamos processos perfeitos para produzir exatamente o que é necessário e clientes perfeitos para comprarem exatamente o que é produzido. Pelo fato de haver variabilidade, este mundo perfeito não poderia existir. Para sincronizar a transformação com a demanda, são necessários pulmões. E embora um estoque seja uma forma de casar a demanda com a transformação, existem outras duas: tempo extra e capacidade extra. Outra lei da física da fábrica é que existem apenas três pulmões possíveis para fazer interface entre a demanda e a transformação: estoque, tempo e capacidade. Em outras palavras, a transformação pode satisfazer a demanda de várias formas: imediatamente a partir do estoque, fazendo a demanda aguardar o produto, ou mantendo capacidade extra para oferecer a produção na hora certa conforme a demanda.

O gerenciamento eficaz dos riscos é essencialmente uma questão da implementação eficaz dos pulmões. É como determinamos o volume de risco a ser assumido e como suavizar esse risco, seja com estoque extra, tempo extra para satisfazer o cliente, ou capacidade extra disponível para cobrir os distúrbios. Infelizmente, não existe uma solução única. A configuração ideal do risco e dos pulmões serão diferentes para várias situações de negócios.

As operações de aspirina da Bayer e a fábrica de computadores da Dell, por exemplo, têm configurações muito diferentes. A Bayer costuma ter um volume considerável de estoque com pouca capacidade em excesso. Inversamente, a Dell não tem inventário de produtos acabados e tem um volume significativo de capacidade extra instalada. De que outro modo a Dell poderia responder de forma imediata aos picos de demanda no Natal. Embora nenhuma destas situações use um pulmão de tempo significativo.

Observe que um pulmão flexível é menos caro que um pulmão permanente. É por isso que a postergação é eficaz na redução dos estoques. Do mesmo modo, ter um pulmão de capacidade flexível é menos oneroso do que ter todos os funcionários o tempo inteiro. Do mesmo modo, cotar as datas de entrega com lead-times variáveis é mais eficaz do que especificar um lead-time constante.

Portanto, como usar esta compreensão para criar um sistema que consiga comportar o risco, fornecer um método de planejamento e controle eficazes e reter a capacidade de enxergar o desconhecido quando surgir a necessidade? 

Esta estrutura simples pode criar uma forma nova e mais eficaz de gerenciar as cadeias de manufatura. O fator-chave é a redução do número de valores que devem ser monitorados, bem como o controle das variáveis do problema. Isto significa que em vez de fornecer um programa detalhado indicando onde cada trabalho está programado em uma máquina durante um determinado segmento de tempo, nós determinamos um conjunto de variáveis de controle que determinarão de forma dinâmica e automática o programa à medida que o sistema evolui. Este método é chamado de planejamento e programação dinâmicos com base em riscos (DRPS). Com o DRPS, só é preciso monitorar os níveis de estoques e de serviço projetado e em seguida controlar alguns parâmetros-chave como reordenar os pontos ou lead-times, as quantidades de produção (tamanhos dos lotes), a capacidade instalada, a capacidade de montagem, nível de estoque em processo e fila virtual.

Uma breve reflexão do projeto do sistema indicará que se os parâmetros de planejamento otimizados listados anteriormente forem implementados, todo o sistema funcionará bem desde que os níveis projetados de serviço e de inventário permanecerem dentro de faixas aceitáveis. Os tamanhos dos lotes foram estabelecidos de modo a minimizar o WIP e os produtos acabados sujeitos à capacidade disponível. Os lead-times (ou pontos de re-pedido) são estabelecidos analisando-se as trocas compensatórias (trade-off) entre os níveis de serviço e de estoque. Portanto, os serviços podem se deslocar pelo fluxo na ordem ‘primeiro que chega, primeiro que sai’ sem a necessidade de um programa detalhado.

Os estoques de segurança são estabelecidos analisando-se o tempo na fila virtual mais o tempo através do fluxo e com relação ao erro na previsão. Uma vez estabelecidos estes parâmetros (revisados periodicamente, digamos uma vez por mês), o planejador só necessita monitorar os níveis de estoque e de serviço projetados. A única ação no tempo necessária é quando estes níveis ultrapassam os pontos de disparo estabelecidos.

Estes pontos de disparo indicam capacidade insuficiente e mais capacidade do que o necessário. Se a fila virtual crescer além do que for planejado nos lead-times, existirá capacidade insuficiente e portanto a capacidade extra (horas extras ou turnos de compensação) será aplicada. Se a fila virtual ficar muito baixa, pode-se reduzir a capacidade ou parar alguns serviços antecipadamente. O resultado não só é uma cadeia de suprimentos muito mais simples de gerenciar, como também aquela que pode responder automaticamente às mudanças aleatórias de demanda e oferta sem a necessidade de reprogramação. Esta capacidade de ajuste automático é um tremendo avanço e torna a DRPS mais eficiente do que a APO mais complexa (figura 1).

Usando o MRP com o conceito de puxar

É importante observar que os planos gerados pelo bom e velho MRP podem ser muito bons se diversas condições se mantiverem:

• A demanda média não ultrapassar a capacidade.
• Os serviços forem liberados usando-se um sistema de puxar que evite explosões de WIP (estoque de materiais em processo).
• Os tempos de ciclo forem curtos o suficiente para evitar agilizações.
• O estoque de segurança (ou lead-time de segurança) for determinado considerando-se a demanda e a capacidade.
• Os tamanhos de lotes forem determinados considerando-se a demanda e a capacidade para garantir o mínimo WIP e baixos níveis de estoques.
• As datas de entrega forem verificadas considerando-se as características do sistema de puxar e a sequência dos serviços a serem puxados.

Se o sistema for bem projetado, estas condições se manterão. O MRP é usado da forma usual, mas em vez de começar os serviços de acordo com a lista planejada de liberação dos pedidos. Toda a lista de liberação se torna a fila virtual. Em seguida, conhecendo-se o tempo de ciclo da linha e a taxa com que os serviços são puxados na linha, podemos prever acuradamente quando cada serviço será concluído.

Mais uma vez, nem os sistemas tradicionais tais como o MRP e nem os sistemas modernos com simulação resolvem os problemas de riscos. Também fica claro que mais TI não é a solução para o problema sem se repensar no problema por completo. Os gerentes das cadeias de suprimentos se beneficiam consideravelmente de um sistema que seja dinâmico para evitar a reprogramação, com base em riscos para comportar os fatores de risco e a aleatoriedade e que ligue o planejamento com a execução.

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Existem muitos métodos para reduzir o inventário e cada caso deve ser analisado individualmente. Mas listamos abaixo algumas ações que podem ajudar nesse processo.

Identificação

É preciso identificar e livrar-se de todo inventário sem valor. Um material pode ser definido como “sem valor” quando não tem demanda identificada (incluindo o consumo). O inventário pode recair nesta categoria por diversos motivos:

• Velho demais
• Fora de especificação
• Excesso de retrabalho
• Saldos (final de um lote)
• Obsoleto
• Matéria-prima ou material semi-acabado não mais necessário devido a alterações na lista de materiais
• Materiais de transição ou sucata sem pontos de venda no mercado
• O cliente converteu para um produto diferente (não deveria sobrar se o inventário fosse gerenciado corretamente desde o início)
• “Fórmulas” iniciais de produto em desenvolvimento que hoje usam uma formulação diferente
• Estoques de produto em desenvolvimento que nunca “decolaram” conforme o esperado

Esse estoque “para qualquer eventualidade”, mantido apenas em caso de alguém querer comprá-lo algum dia, não melhora com a idade. Se nenhuma demanda puder ser identificada para ele, enfrente a situação e livre-se dele. E enquanto estiver com ele, implemente políticas e procedimentos obrigatórios para evitar o acúmulo no futuro.

Acurácia

Garanta que as informações estejam corretas. Desde quando você não faz um inventário físico? Quando os funcionários do armazém vão separar o estoque indicado no sistema, em geral eles não conseguem encontrá-lo? A acurácia do seu inventário precisa ser próxima de 100% para garantir que você esteja obtendo o máximo do capital de giro cobrado para você. Algumas empresas descobriram milhões em “capital de giro” que se revelou fictício ao ser feita uma reconciliação física em relação ao sistema.

Análise

Avalie os dias de abastecimento por armazém individual dentro da “região de rebalanceamento”. Calcule em valores monetários e dias de abastecimento com base apenas na demanda por determinado SKU em um armazém específico. Existe muito em um armazém e pouco em outro? Em caso positivo, analise o custo de relocação do inventário ou de fazer algo mais pelo armazém com pouco estoque. Se os custos forem certos, rebalanceie os estoques (pelo menos dentro do seu modelo de trabalho) antes de continuar.

Desperdício

A forma mais fácil de reduzir o excesso de inventário é parar de fabricar mais e deixar que a área de vendas reduza o inventário. Compare a sua lista rebalanceada com os programas e planos de produção para garantir que não esteja fabricando ou planejando mais materiais já com excesso de estoque. Altere os planos ou programas adequadamente e atualize as projeções futuras do inventário para evitar desperdícios.

Movimento

Avalie as formas alternativas de “movimento” (venda) do inventário. Você já rebalanceou o inventário dentro de seus armazéns, porém ainda poderá descobrir excessos que não poderão ser reduzidos a níveis razoáveis dentro de um período aceitável. Para estes SKUs, análise se existem outras formas de movimentar o material:

Faça uma promoção. Transforme um problema de inventário em uma oportunidade de marketing oferecendo aos seus melhores clientes a um preço ligeiramente reduzido se eles dobrarem o volume mensal. É verdade que isto simplesmente mudará a demanda de um mês para outro, porém se a necessidade de reduzir o capital de giro for grande o suficiente e se você ajustar as suas previsões e planos de produção adequadamente, essa ainda poderá ser uma opção viável.

Este material pode ser substituído por outro, mesmo se o material a ser substituído for vendido por um preço um pouco mais alto?

É possível encontrar um mercado oportunista para o excesso de material? As empresas às vezes retiram seu nome de marca do produto, reembalam de forma mais simples e dão a ele um nome genérico para vendas em uma região mais distante de seus principais clientes.

Todas estas possibilidades devem, naturalmente, ser medidas em relação ao custo/benefício, incluindo a mensagem que você poderá estar inadvertidamente enviando ao mercado. Contudo, o fato de saber onde estão os seus excessos oferece opções para o que fazer com eles que o leigo não consegue nem mesmo investigar.

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Nenhuma parte da cadeia de abastecimento é mais examinada detalhadamente, analisada e manipulada do que o estoque. E o motivo é claro: o excesso estoque amarra o capital de giro e ocupa espaço do armazém.

Quanto mais capital de giro for usado, menos lucro terá. As empresas de alto desempenho normalmente têm um gerenciamento de estoques bastante eficaz, enquanto as que mantém excesso de estoque em geral não têm bom desempenho.

Verifique abaixo os pontos e se você é capaz de responder as perguntas com um “sim”.

Crie uma estratégia de estoque

• Cada um de nossos produtos tem uma estratégia de gestão de estoques bem definida?

As empresas muitas vezes não têm uma definição clara e de comum acordo de quais itens devem ser estocados e quais devem ser comprados conforme pedido.
Para os itens nos extremos, esta é uma decisão fácil, porém existe uma área nebulosa no meio onde a definição muitas vezes não existe ou é muito flexível. É preciso uma estratégia bem definida para cada SKU.

• O nível de atendimento dos pedidos atende à estratégia de serviço ao cliente específica e medida da gerência?

Nem todos os clientes devem ser tratados igualmente. Nem todos os SKUs necessariamente têm o mesmo objetivo de serviço ao cliente. Para os itens com demanda esporádica, a manutenção de um nível de serviço de 99% é muito alta e exige manter muito estoque.
Ao invés disso, defina a estratégia de serviço ao cliente de item por item e considere a possibilidade de reduzir o seu nível de serviço para os itens menos populares. Entretanto, tenha em mente os clientes que pedem cada item. Mesmo se um item tiver demanda muito esporádica, você poderá querer estocar maiores níveis se um cliente importante pedi-lo ocasionalmente.
Estimule a responsabilidade organizacional

• A responsabilidade organizacional para os níveis de estoque é claramente definida?

Vendas e marketing normalmente fornecem as previsões em que os níveis de estoque são baseados. Entretanto, estes departamentos raramente são responsabilizados pelos excessos. Ao contrário, os culpados pelo excesso são aqueles responsáveis pelo inventário físico em si.

• As informações dos registros de estoques são em tempo real e com mais de 99% de acurácia?

Os dados em tempo real são muito comuns atualmente, porém 99% ou mais de acurácia ainda é relativamente raro. Isto pode fazer com que as pessoas responsáveis pelo planejamento dos estoques peçam pelo lado da segurança, o que significa manter mais estoque.
A falta de acurácia do inventário também pode levar a faltas de estoque. Quando isto acontece, ocorre muita confusão para o atendimento da demanda. Isto significa que muitos outros SKUs não são atendidos a partir da perspectiva de planejamento e controle, por isso acaba entrando em um ciclo vicioso de ainda mais excessos do que faltas.

• O processo de previsão consegue integrar a variabilidade da demanda com uma estratégia de manutenção dos estoques orientada ao serviço ao cliente?

Isto está relacionado ao compromisso da gerência com sua estratégia de serviço ao cliente. É preciso levar em conta a variabilidade da demanda de cada SKU em relação às suas previsões. Isto permite a determinação dos níveis de estoque realmente necessários para se atingir o nível desejado de serviço ao cliente.
Eliminando as regras práticas

• São usados cálculos matemáticos e estatísticos apropriados em vez de regras práticas para o estabelecimento da variedade e dos níveis desejados de estoques?

A capacidade de calcular a variabilidade e implementar o estoque de forma adequada elimina a necessidade de regras práticas e é mais acurada.

• Os lead-times dos fornecedores foram reduzidos em pelo menos 50% em relação aos últimos três anos?

A redução destes tempos de ciclo o aproxima da janela de variabilidade e permite que você faça cálculos melhores.

• Temos acordos com os fornecedores-chave quanto às entregas de ciclo curto e metas de comum acordo quanto à melhoria contínua?

Não é possível reduzir os lead-times por sua conta própria. É preciso trabalhar de perto com seus fornecedores para reduzir os prazos de entrega.

• Não são mantidos estoques de segurança em excesso para compensar os números inadequados?

Uma série de números inadequados faz com que seu pulmão aumente para poder compensar. As previsões são as mais problemáticas. Não há motivo para não ter um bom sistema de processamento e suporte às previsões. Os princípios, ferramentas e técnicas são muito bem definidos. O desafio é implementar os processos.

• Temos um sistema abrangente e automatizado de monitoramento dos estoques que localiza os problemas de investimento em estoque antes que eles ocorram?

É preciso conseguir identificar quando a sua estratégia de compras e de materiais estão em divergência. É preciso ter um sistema ou processo implementado para monitorar determinados parâmetros e alertá-lo quando eles são ultrapassados. Por exemplo, se você já estiver ao nível do estoque de segurança desejado de um SKU em particular, ou já tiver ultrapassado, o sistema o alertará quando compras programar outro grande pedido desse item?
Se você respondeu “sim” para todas estas questões, a sua empresa é a melhor da categoria. Entretanto, se as suas respostas foram “não” para uma grande maioria destes pontos, a sua empresa está correndo um sério risco.

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O gerenciamento por exceção pode ser o mantra das cadeias de suprimento em tempo real. Mas se uma empresa simplesmente automatizar sua capacidade de reação em vez de combinar isso com o melhor planejamento, as práticas em tempo real poderão fracassar. É por isso que mais empresas estão buscando uma nova onda de aplicações que otimizem os estoques, bem como sistemas para o gerenciamento dos pedidos distribuídos, dizem os especialistas.

Os aplicativos de gerenciamento da demanda classificaram-se como as duas maiores áreas de investimentos. A principal prioridade dentro do gerenciamento dos estoques é a otimização em múltiplos níveis, assim chamada porque ela pode avaliar as metas em toda a rede de parceiros e de locais.

Vemos a otimização do estoque em múltiplos níveis como capaz de eliminar de 15% a 25% do estoque das empresas que possuem cadeias de suprimento complexas e de múltiplos níveis. Essa porcentagem, para a maioria das grandes empresas que implementa estes sistemas, pode se traduzir em múltiplos ganhos.

O objetivo do gerenciamento dos estoques em múltiplos níveis, é a otimização das posições em toda uma rede de parceiros comerciais. Quando esta forma de otimização é somada ao gerenciamento dos eventos, bem como aos sistemas de gerenciamento de pedidos que aproveitam as informações do estoque em tempo real seja de quem for o material, as empresas tem uma capacidade melhor de atender aos clientes sem acumular estoques de segurança.

Existe uma complexidade cada vez maior na cadeia de suprimento e ao mesmo tempo um maior rigor nas exigências por parte dos clientes que querem entregas mais frequentes e no entanto não querem pagar mais. Por isso, as empresas têm uma opção de aumentar o estoque para que possam atender a estas exigências maiores ou descobrir uma forma melhor de lidar com isso.

Tudo na rede

As novas soluções de otimização diferem das soluções tradicionais. Elas não só são capazes de analisar múltiplos locais, mas também conseguem modelar os cenários da demanda e da oferta. As novas ferramentas conseguem avaliar áreas como a variabilidade dos lead-times, enquanto que antes isso não era analisado em nenhum tipo de detalhe.

A solução de planejamento e otimização em múltiplas etapas consegue determinar os melhores planos possíveis de disponibilidade de materiais e de produtos. Eles são baseados nas metas de serviço ao cliente e nas incertezas inerentes tais como as variâncias de tempo ou as complexidades das múltiplas localizações. A otimização dos estoques é realizada normalmente em um horizonte de tempo maior do que o planejamento da fábrica. Uma solução é direcionada para esta otimização normalmente semanal. Outra é direcionada para um projeto de rede de longo alcance. Quando executado nos dois níveis, o terreno fica preparado para a execução ágil. O modo de tornar você mesmo responsivo é colocar o material certo, no lugar certo, na hora certa.

Com o projeto de rede, vem uma pergunta importante: onde é o ponto mais barato para manter o estoque, dada a necessidade de responsividade? As grandes empresas muitas vezes têm um grupo de planejamento central que executa este projeto e pode combinar isso com as mudanças de instalação tais como a criação de áreas de baldeação.

A baldeação mantém o estoque de produtos acabados fluindo diretamente para os clientes. A automação da baldeação como os sistemas de classificação de alta velocidade e de controles de movimentação de materiais já existe. Mas até recentemente, a visibilidade da oferta e da demanda necessária para a baldeação era difícil de conseguir.

Mas hoje, com o acesso mais imediato aos dados de demanda e a melhor comunicação no lado da oferta com os avisos antecipados de embarque e outras tecnologias, mais empresas têm as informações para estabelecer as instalações de baldeação. Um dos principais benefícios do planejamento em múltiplos escalões é a redução do efeito chicote. Esse é um fenômeno em que as pessoas de cada etapa de uma cadeia de suprimento acumulam mais estoque contra as incertezas das previsões. Todos adicionam a variabilidade, por isso um pequeno movimento do pulso pode criar uma enorme variância na ponta do chicote.

Porém o efeito chicote pode ser dominado. É necessário um software aperfeiçoado de otimização do estoque e de planejamento da demanda que avalie a posição ideal dos materiais em cada escalão e imponha uma única visão da demanda do menor ponto de consumo. É tudo uma questão de remover o estoque de segurança necessário dos escalões maiores da cadeia de suprimentos.

A funcionalidade dinâmica da implementação ajuda as empresas a decidirem onde deixar o material em espera para um atendimento flexível, porém de baixo custo. O que se quer é alocar dinamicamente o estoque para um local necessário e ao mesmo tempo utilizar o material que esteja na rede.

Embora útil, além dessa funcionalidade de otimização dos estoques também é importante ter um WMS (“warehouse management system”, sistema de gerenciamento de armazéns) com captura de dados sem fio para garantir a acurácia do inventário em tempo real. É preciso ter uma contagem confiável e o WMS é a chave para isso.

Desafio da integração

O planejamento prepara o terreno para a realocação ágil, porém a necessidade é acionada pelos pedidos dos clientes. É aí onde entram os sistemas de gerenciamento dos pedidos distribuídos (DOM – Distributed Order Management).

Uma solução de DOM, adota uma visão mais dinâmica em toda a rede de onde a empresa poderá atender aos pedidos, em vez de pré-determinar regras de quais localidades têm os produtos para atender a um pedido. Um desafio com as soluções de DOM, é que elas requerem um componente de integração para se ligar mais facilmente aos diferentes sistemas.

Elas têm que se integrar ao software vigente para entender quanto há de estoque disponível para que consigam fazer a alocação e a promessa dos pedidos a partir disso. Uma solução de DOM pode se conectar com os sistemas de ‘back-end’ usando uma variedade de métodos e também fornecer um componente de modelo de processo de negócios que delineie o fluxo de trabalho e os pontos de decisão envolvidos.

São necessários bons modelos de processos com o gerenciamento dos pedidos distribuído. Trata-se do gerenciamento conforme as necessidades do cliente e isso requer a capacidade de gerenciar até o fim da cadeia de suprimento e em seguida tomar as decisões com base nestas informações.

O gerenciamento dos pedidos distribuídos (DOM) dá suporte à alocação e ao suprimento flexível dos materiais

Fabricante

• A empresa obtém o pedido do cliente. O pedido pode entrar por um site comercial da Web ou por um sistema ERP
• O pedido/solicitação de demanda utiliza a funcionalidade de gerenciamento de pedidos do sistema DOM

Verificação do estoque internamente, com os fornecedores e com os parceiros logísticos

• A capacidade de agregação e integração do sistema DOM verifica a disponibilidade de estoque nos múltiplos locais, sistemas ou até mesmo nas lojas

Produtos supridos de locais específicos

• O sistema DOM aloca o material para o pedido – suprindo os produtos acabados necessários de vários locais. O sistema pode levar em conta quais locais acumulam SKUs em excesso. Em seguida, o sistema básico WMS ou empresarial pode comunicar a transação ao sistema DOM

Transações financeiras

• Embora os sistemas DOM variem em suas capacidades transacionais, alguns oferecem uma funcionalidade de transação financeira do pedido até o pagamento de vital importância para a empresa, gerando os pedidos de compras aos fornecedores ou aos sistemas internos ERP e enviando as faturas aos clientes

Andamento do fulfillment

• Uma vez feito o compromisso de atendimento do pedido com um cliente (fulfillment), a funcionalidade de gerenciamento de eventos do sistema DOM pode fornecer as atualizações do andamento do atendimento. Os processos comuns que podem impactar no andamento incluem os avisos antecipados de embarque (ASN) ou as informações de licitação de fretes e dos eventos do embarque. Os sistemas DOM normalmente dão suporte à EDI e aos serviços na Web, porém alguns permitem a entrada dos dados dos eventos com base na Web

O pedido é atendido

• Quando o cliente recebe o pedido, o sistema DOM fica ciente e pode rastrear qualquer desvio da data de entrega prometida. O DOM também pode tratar dos pagamentos do cliente referente a esse pedido

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