Algumas irão se perpetuar e se tornar cases de sucesso, outras irão passar, como vão e voltam os estilos das roupas.

Porquê ? Qual a resposta para o sucesso e o fracasso?

Por mais que tenha ouvido centenas de justificativas, e depois de anos trabalhando com implementação de projetos de mudanças culturais em diversas organizações, minha convicção se fortalece cada vez mais.

Isso varia de uma simples implementação de ferramenta, passando por implementações em uma área piloto ou até de Projetos mais longos, mas o que faz realmente a diferença é a compreensão dos dirigentes das Empresas de que a Filosofia LEAN deve ser alçado a categoria de “Valor da Organização”.

O que são valores? São os conceitos que os acionistas das Empresas acreditam, vejam que eu escrevi acionistas e não diretores, pois estes também podem entrar e sair. Representam os credos de uma organização.

Qual a diferença?

Os valores de uma organização não são negociados. Podemos questionar os processos de uma organização, suas competências, seus indicadores e estratégias, mas não seus valores.

Quando uma Empresa acredita que honestidade é um valor, nunca abrirá mão dela para ganhar mais dinheiro. Quando uma Empresa acredita na inovação, ou na ética, ou na importância das pessoas, enfim, se seus colaboradores não acreditarem, é melhor procurarem outra Empresa para trabalhar, pois novamente: valores são inegociáveis.

Recentemente na Empresa METALKRAFT fizemos questão de colocar o pensamento enxuto entre os valores da organização na revisão de seu planejamento estratégico, não que a sua Diretoria que por anos investe em LEAN estivesse em dúvida, mas para comunicarmos isso para todos os colaboradores, fornecedores e clientes. Assim como tenho certeza que este mesmo valor esteja contido na SCHMERSAL e na ROUSSELOT, que são os nossos cases de sucesso deste Seminário.

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Há muito tempo, mas principalmente neste ano de crise, temos ouvido de nossos clientes a seguinte expressão, quando indagados sobre o início da jornada LEAN em suas Empresas: “Ainda não estamos prontos, ainda não é a hora certa, o ano está difícil…” entre outras coisas.

É muito comum também, escutarmos esta mesma alegação, quando se trata de começarmos um novo hábito alimentar, ou voltar a estudar, ou procurar um médico, ou iniciarmos um novo projeto em nossas vidas.

A alegação é quase sempre a falta de tempo, ou dinheiro, que são os recursos mais escassos atualmente.
Nesse momento não posso deixar de lembrar do planejamento estratégico e das prioridades tanto organizacionais, como pessoais. Alias essas duas deveriam caminhar juntas, de maneira alinhada.

Priorizar é a arte de deixar alguma coisa por fazer. Digo que é uma arte pois, além das técnicas de priorização, existem também a experiência, o “feeling”, o senso de urgência, e tudo isso combinado gera a nossa matéria-prima para a tomada de decisão.

Obtendo há muito tempo os ganhos com os Projetos de Implementação da Filosofia LEAN, tais como: tempo, espaço, prazo de entrega, custo, produtividade e por fim, a tão cobiçada competitividade, que resumiria como sendo o know-how para conquistar e manter um determinado segmento de mercado, a partir de um produto ou serviço de qualidade combinado a um preço justo.

Portanto, se existe hoje alguma prioridade diferente dessas na sua organização, eu gostaria de saber qual é. Doze em cada dez Empresas que conheço, perseguem a competitividade diariamente, e se tratando das indústrias brasileiras, em função das nossas carências de infraestrutura, de um sistema fiscal justo, e de um governo sério, de um caminho seguro, posso assegurar que a obtenção destes ganhos de qualidade e produtividade são uma obrigação para a sobrevivência, e não mais uma decisão, pois não existe outro caminho.

Outras restrições comuns, além de enxergarmos a prioridade e os ganhos que são cada vez mais claras á todos, são as tais condições ideais que alguns confundem com condições necessárias para iniciar esta jornada. Então vou novamente me apegar a um velho ditado, “o ótimo é inimigo do bom”. Se formos aguardar chegar aquele momento em que o tempo vai sobrar, ou que a nossa equipe vai estar madura, preparada, ou mesmo adequadamente dimensionada, ou outro pré-requisito fictício ou ideal, vocês sabem o que acontecerá: não começaremos nunca, pois o ideal não existe.

Gostaria de finalizar, lembrando o princípio básico do retorno sobre o investimento: quanto antes começarmos, mais rapidamente obteremos os ganhos e mais atrativo se tornará o investimento. Portanto comece o mais breve possível e obterá os ganhos também o mais breve possível.

Não se engane, “a grama do vizinho parece sempre mais verde”, mas não é.

É uma utopia imaginar que todas as Empresas que iniciaram suas Jornadas LEAN tinham todos esses pré-requisitos preenchidos.

O que precisamos na verdade é de uma boa dose de motivação e coragem para fazermos a coisa certa.
Não espere mais para priorizar o desenvolvimento da sua Equipe com estratégias sólidas e duradouras de produtividade e qualidade. Não temos mais tempo a perder.

Conte conosco!

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A cultura japonesa influencia a competitividade do Brasil e sua nova geração.

Há 28 anos, quando Reinaldo Moura e José Maurício Banzato, fundadores do Grupo IMAM, iniciaram as Missões Técnicas ao Japão – das quais participaram empresários como o Sr. Paulo Belini da Marcopolo; o Sr. Clóvis Tramontina, da Tramontina; o Sr. Paulo Setúbal, do Grupo Itaúsa; entre inúmeros outros – proporcionaram a muitos empresários a descoberta de modernas técnicas de gestão da manufatura empregadas nas empresas japonesas.

Mestres da gestão japonesa

Os Srs. Taiichi Ohno e Shigeo Shingo foram alguns dos mestres que mostravam para o Grupo IMAM que, por trás das técnicas, havia uma filosofia organizacional baseada no desenvolvimento do ser humano.

A experiência destes mestres foram aplicadas em inúmeras empresas no Brasil pela IMAM Consultoria e os casos de sucesso e também de fracasso, construíram uma forte abordagem prática de implementação desta filosofia, bem como influenciaram na transformação da Missão Japão, passando de uma abordagem mais técnica para uma abordagem mais completa.

A Missão Completa 

Por ser influenciada pelo espírito do Kaizen, temos a convicção que a Missão do IMAM ao Japão é completa para os profissionais e empresas que desejam evoluir continuamente. Confira alguns pontos que os participantes da 42ª Missão destacaram sobre a viagem técnica:

1. Reunião preparatória, com os diretores do IMAM, visando potencializar o aproveitamento e os resultados das visitas às empresas japonesas, bem como compreender hábitos e costumes praticados;

2. Visita a importantes pontos turísticos do Japão, que mostram as estratégias milenares utilizadas por um povo que nunca teve facilidades para vencer;

3. Visita na Azbil, uma unidade com 72 funcionários e que mostra a realidade do modelo trabalhista do Japão e a disciplina na produção de itens de alta qualidade;

4. Na unidade da Toyota, com 410 funcionários, o grupo pode conhecer o Sistema Toyota de Produção (TPS) e as principais características do sistema de gestão que deu origem ao Lean Manufacturing;

5. “Idade não é documento!”. O grupo pôde conhecer uma empresa referência em qualidade que exporta tecnologia de produção para todo o mundo e que soube associar a força da juventude com a experiência de profissionais com idades superiores a 79 anos;

6. “Cyber Factory” é o conceito aplicado por uma fábrica que desenvolve alta tecnologia e que apresentou também a sua fábrica subterrânea onde, além de conceitos ecológicos, tem mais facilidade de controle de temperatura na produção de componentes de precisão;

7. A Tecnologia de Produção, uma área pouco comum nas empresas brasileiras, foi destaque em três das doze visitas realizadas no Japão. O grupo pôde compreender melhor como as coisas acontecem nas empresas japonesas;

8. Automação na logística e trabalho padronizado também foi debatido em uma visita que mostrou várias oportunidades de melhorai para empresas que trabalham com maior rotatividade de profissionais operacionais;

9. O novo 5 “S” foi destaque na visita que destacou o 5 “S” como desdobramento de metas (Hoshin Kanri) e não mais com o foco de limpeza e organização somente;

10. A visita ao Museu da Toyota completou o entendimento dos princípios organizacionais que levaram a empresa na posição de referência mundial;

11. A viagem de “Trem Bala” e no Trem de Levitação (Magnético) também contribuiu para uma melhor compreensão de como integrar tecnologia com manutenção e segurança;

12. Um ambiente fabril de extrema limpeza e organização mostra como a Suntory, uma cervejaria japonesa, consegue produtos de altíssima qualidade;

13. A automação da logística no abastecimento de linha e dispositivos para assegurar a qualidade foram os destaques observados na visita a Nissan, onde o brasileiro Carlos Ghosn, atual presidente desta empresa e da Renault, associou as técnicas de produtividade aos objetivos do grupo;

14. Os participantes também presenciaram na prática que uma logística que determina um fluxo otimizado, em uma planta de três níveis, mostra que é viável atender os clientes com um catálogo de produtos com mais de 600 mil itens diferentes;

15. Com 144 mil funcionários em todo o mundo, a Bridgestone apresentou o TQM (Total Quality Management) e o TPM (Total Productive Maintenance), responsáveis pelos seus altos padrões de qualidade e produtividade;

16. Finalmente, debates entre profissionais de alto nível, que participam da 42ª Missão do IMAM completaram os dez dias de intenso aprendizado.

Conheça o ponto de vista de cada participante acessando o site www.imam.com.br.

A nova geração

Pais que convidam seus filhos ou filhos que convidam seus pais tem se tornado hábito nas últimas Missões do IMAM ao Japão. A convivência entre pais e filhos, durante dez dias consecutivos, em um ambiente profissional, de alta competitividade, tem contribuído para o processo sucessório, bem como para a troca de ideias entre pais e filhos. E este ano a Missão teve a oportunidade de contar com três casos como este: 

	O empresário Renato Raboch e seu filho Fernando trocaram ideias que influenciarão certamente na perpetuação da CSM.
	José e Marcos Furlan compartilharam o modelo japonês que fará parte do sistema de Gestão de JLFurlan.
	Oscar Barbieri, diretor da Marcopolo, teve a felicidade de ter ao seu lado Bruno Barbieri, da Suspensys, mas que dá mostras de seguir a carreira de sucesso do pai.

Por isso tudo que, a 43ª Missão do IMAM ao Japão tem, mais uma vez, a responsabilidade de superar as 42 missões anteriores e continuar, assim sendo a mais completa missão de estudos ao Japão. Acesse www.imam.com.br e saiba como participar da próxima.

Porque Japão e não China?

Durante nossa viagem, por meio da Emirates, estivemos em Dubai, onde encontramos com inúmeras pessoas participando de missões à China e que nos perguntam: “Por que Japão e não China?”.

Vale uma explicação muito simples: a China tem um modelo de gestão organizacional que sofre forte influência governamental e boa parte das vantagens de se produzir lavem de fatores externos às empresas.

Já no Japão, a excelência da gestão organizacional (fatores internos) faz diferença na competitividade das empresas e são estes modelos de gestão que a IMAM Consultoria buscar aplicar nas empresas brasileiras.

Isso não quer dizer que a China não tenha ótimas oportunidades de negócios, apenas que, de acordo com a abordagem de desenvolvimento organizacional e humano que o Grupo IMAM adota desde 1979, o Japão ainda continua sendo uma referência.

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