O compartilhamento de dados entre parceiros orientados ao sistema de puxar ou modelos da cadeia de abastecimento baseados na resposta rápida podem ser a solução às crescentes demandas do comércio eletrônico. Contudo, fazer tal mudança na cadeia de abastecimento é complexo e muitas empresas desistem.

Atender ao comércio eletrônico introduz novos níveis de complexidade, volatilidade e oportunidade à cadeia de abastecimento, que compelem as empresas a gerenciar e compartilhar informações entre funcionários, fornecedores, parceiros e clientes. Para acompanhar o ritmo dessas mudanças, as empresas precisam adotar modelos de negócio mais dinâmicos, para que possam, de forma lucrativa, orientar a satisfação do cliente no ritmo da Internet.

Charles Poirier, parceiro da National Supply Chain Practice da Computer Sciences Corp., disse de forma um pouco mais direta: “Se seu modelo de negócio tem mais de dois anos, está desatualizado. Nada mais há para comentar”.

O modelo comercial emergente desenvolvido para as características singulares de ritmo rápido e altamente

variável do mundo do comércio eletrônico é denominado vender-comprar-expedir, por meio da utilização de informações e colaboração, ao invés de inventário, para efetivamente servir a seus clientes.

À medida que as empresas reinventam-se visando a economia digital, elas precisam emergir prontas para o comércio dinâmico com operações comerciais ágeis e flexíveis, construídas ao redor de uma Internet essencial que é executada em tempo real, para mudar a diretriz do negócio em um milésimo de segundo e se interconectar facilmente com terceiros. Resumindo, as empresas precisam começar a tomar medidas dolorosas para os novos modelos comerciais agora, desafiando e modificando as suposições básicas sobre a cadeia de abastecimento, clientes e tecnologia à medida que evoluem.

O elemento comum em qualquer descrição destes novos e emergentes modelos comerciais é o princípio da logística orientada para puxar, ou seja, uma cadeia de abastecimento rigidamente integrada e altamente responsiva e orientada para atender às necessidades dos clientes. Nas empresas com este modelo, cada ação de cliente final é atendida pelas respostas altamente automatizadas e processos integrados por toda a cadeia de abastecimento para atender tal necessidade. O catalisador da empresa orientado para puxar é a informação.

No mundo tradicional de comprar-estocar-vender, as empresas freqüentemente investem tempo, dinheiro e mão-de-obra desde o início de sua cadeia de abastecimento para fabricar ou comprar produtos acabados e, em seguida, estocá-los em armazéns ou centros de distribuição até que sejam vendidos. O inventário é visto como um ativo-chave e uma estratégia centralizada no inventário para os fabricantes ao mesmo tempo que para os distribuidores e varejistas significa assegurar rápida disponibilidade do produto.

A Dell demonstrou ao mundo novas e melhores formas de fazer e movimentar produtos e satisfazer as demandas dos clientes, ilustrando que inventários de produtos acabados imobilizam capital de giro crítico. À medida que os ciclos de vida dos produtos diminuem, particularmente nos mercados de alta tecnologia, e com clientes exigindo níveis mais elevados de serviço, manter estes inventários não atende mais ao seu propósito original.

As empresas mais suscetíveis ao sistema orientado para puxar são as empresas que estão mais próximas do cliente. O mercado varejista deve concentrar muita energia nisto. Os atacadistas que fornecem ao mercado varejista são os próximos mais suscetíveis.

Clientes exigentes

As empresas estão entrando em um mercado altamente competitivo, onde os clientes estão cada vez mais exigentes. Nessa atmosfera de mudança, três elementos tornaram-se cada vez mais críticos a um negócio: como podem se diferenciar de sua base de concorrentes, como se proteger e reter sua base de consumidores, e como manter clientes fiéis com compras repetidas. Essa mesma analogia é verdadeira nos relacionamentos “business-to-business”.

Agora, para muitos produtos, uma empresa pode ir praticamente a qualquer lugar do mundo e comprar produtos ou materiais alternativos. Há uma variedade de opções, tanto para consumidores quanto para empresas.

Consequentemente, se uma empresa deseja ser líder, terá que tratar cada um desses clientes em uma base muito singular e criar um relacionamento único para tal cliente. Fazer isso é um grande empurrão para a logística orientada para puxar. Toda teoria de embasamento da logística orientada para puxar explica que a empresa realiza negócios baseados nos termos dos clientes e direciona o produto por meio de sua cadeia de abastecimento, baseada naquilo que eles realmente precisam.

Uma empresa não pode ser estruturada para ser extremamente eficaz aos seus clientes caso esteja em um ambiente de empurrar. Se você já efetuou a compra do produto, o que já está em seu armazém é o que deve ser vendido. Em um ambiente de puxar ou vender; comprar; expedir, atendemos ao cliente da forma que ele deseja. Para isso, possuímos a infra-estrutura que permite atender ao cliente de forma lucrativa. “Faça a venda do produto, expeça-o para o cliente e o atenda na forma que ele deseja”.

As empresas de outros segmentos estão iniciando a cópia do modelo Dell, particularmente no setor “busines-to-business”, com as empresas automobilísticas logo atrás e algumas poucas empresas de produtos ao consumidor, entre as quais está a Procter & Gamble.

Existem diversos níveis na cadeia de abastecimento. Os dois primeiros são internos, em que as empresas examinam o abastecimento e a logística e começam a trabalhar para derrubar barreiras interdepartamentais e interfuncionais, focalizadas na excelência interna.

Se existe uma barreira que não permite atingir o nível três, que é uma visão externa, então deve-se contar com os fornecedores que sua empresa confia, procurar clientes e perguntar a eles o que realmente desejam. A partir disso, construa uma rede integrada – que denomina-se cadeia de valor – que agrega o que é necessário. Somente algumas empresas estão nesse nível, e uma das ações imediatas que fazem é transformar o que chamam de Intranet, expandindo aos seus fornecedores e clientes, construindo sua conectividade.

Quando fazem isso, analisam como Michael Dell faz: “Se não posso ser o melhor em fabricar um destes componentes, eu não o faço”. Assim, a Dell tornou-se integradora, montadora final. A maioria dos casos está envolvida em alta tecnologia e telecomunicações, mas o setor automobilístico está rapidamente movimentando-se para construir estas “extranets” agora. A Ford, por exemplo, está determinada a ter um número menor de montagens e maior submontagem, diminuindo drasticamente o tempo que leva para montar o carro.

O resultado final de uma estratégia vender-comprar-expedir é o potencial para um ciclo de “cash-to-cash” negativo. Isso tem sido o sonho financeiro: receber o dinheiro antes de comprar as peças e ter que pagar os seus fornecedores de forma que permita uma relação de contas a receber e contas a pagar negativa.

Economia de escala

As empresas podem escolher implementar “postponement” na forma de adiamento físico, em oposição ao “postponement” de tempo. O modelo Dell é “postponement” de tempo de compra até a venda e, então, reage rapidamente, uma vez que tem o valor do produto para movimentá-lo. Contudo, há outros modelos, onde pode-se movimentar produtos na cadeia de abastecimento e, então, customizá-los rapidamente, o que reteria a economia de escala do item de valor inferior e acrescentaria alto custo por escolha. Essas atividades poderiam ser executadas nos armazéns, centros de distribuição ou ainda no revendedor.

A diferença fundamental em uma série de modelos de máquinas de lavar louça, que são compostas de SKUs individuais, geralmente consiste de painéis frontais e acessórios que o comprador escolhe. “Se você possui um serviço de instalação mais flexível, pode talvez, servir todo o mercado com seis SKUs genéricos e, então, modificar aquelas unidades em particular para fazer coisas diferentes baseadas no que o cliente deseja”, já que é freqüentemente mais fácil e de menor custo para quase todos os componentes eletrônicos na placa de circuitos, onde ela é montada em 10 diferentes placas.

Resumindo, o fabricante constrói o circuito e, a seguir, ativa diversos programas, dependendo dos recursos que o consumidor deseja. Assim tem-se o potencial de reduzir SKUs de 100 para seis ou oito, e somente expedir aquelas unidades básicas.

É a consequência da concorrência baseada no tempo. A tecnologia da Internet nos permitiu acesso tanto à transferência das informações, quanto à análise dessas informações.

* Reinaldo Moura é fundador e diretor do Grupo IMAM, composto pelo Instituto IMAM, IMAM Consultoria e IMAM Feiras e Comércio. É autor de diversos livros e instrutor de cursos relacionados à área de logística.