A publicação de conteúdo não pode simplesmente estar atrelada ao que as assessorias de imprensa e comunicação, muitas vezes, exigem que publiquemos em contrapartidas de anuncios, pois isto não gera fidelização da comunidade.

Desta forma, a partir de janeiro de 2019, em uma nova periodicidade mensal, o Grupo IMAM publicará um novo BOLETIM, trazendo conteúdos relevantes dos 3 principais segmentos de nossa atuação a saber:

– Supply Chain e Logística

– Estratégias e Performance

– Desenvolvimento Organizacional,

Dependendo do conteúdo (ex.estudo de caso) poderá até conter o nome das empresas usuárias, mas longe de divulgar produtos e seus fabricantes numa típica ação de marketing (ou “jabá” – como e conhecido no meio publicitário).

Esperamos que nossos leitores apreciem este novo canal de informação da IMAM, que se junta aos cursos, consultorias e publicações pertinentes a nosso ramo de atuação.

IMAM

The post Última edição do Boletim Semanal da Revista Logística & Supply Chain first appeared on Revista Logística e Supply Chain.

Temos inúmeros exemplos de obras de grande porte, tais como Ponte Rio-Niteroi, Usina  Hidroeletrica de Itaipu etc construídas em consórcios de empresas de engenharia nacional que apresentam vida útil infinita, mas também carecem de uma continua conservação e até consertos, ao contrario de muitas e tantas outras obras que não parecem ser construídas por engenheiros. E uma fina camada de asfalto que antes de completar um ano (sem chuva) lascam-se. Há poucos anos vimos um exemplo de uma intensa tormenta e terremoto numa importante estrada do Japão e  em menos de 3 dias já estava 100% recuperada e entregue ao trafego.

Aqui uma ponte numa importante marginal da capital de São Paulo, demorou quase um mês para reerguer parte de um trecho da ponte e outros 15 dias para decidir por sua recuperação que demorara outros 3 meses ( em plena épocas chuvas), e depois liberado com restrições ao trafego de caminhões pesados.

Obras em estradas que margeiam nossa estradas litorâneas, frequentemente estão interditadas devido a quedas de barreiras.

O mais curioso é uma saída no km 16 da rodovia Anchieta que dista 50 metros de uma entrada na mesmo trevo! Alias, no km 10 desta mesma rodovia esta em teste uma carreta bau cujo parte central desloca-se para parte externa, formando um grande salao para atendimento a Policia Rodoviaria. Ate ai excelente ideia criativa e por ser móvel poderá atender diversos locais da rodovia.O que não fica claro é que há mais de 3 meses esta em conclusão e pasmem, o cavalo mecânico esta lá imóvel (estacionado) quando poderia estar sendo utilizado para outras remoções de veículos que se quebram ou acidentam na mesma rodovia.

Por Reinaldo Moura, diretor do Grupo IMAM

The post Desafios da Engenharia ou Política? first appeared on Revista Logística e Supply Chain.

O primeiro é a base para, depois, se poder começar a falar de inovação e de novas tecnologias: como fazer com que o Procurement deixe de ser meramente tático (consultas ao mercado, negociação, preço), para passar a ter uma maior componente estratégica?

Algo importante a destacar é que não estamos sozinhos. Várias áreas procuram seguir esta tendência de maior estratégia na sua atuação (Compliance, Marketing, Operações…)

Não quer isto dizer que devamos desvalorizar este movimento necessário no Procurement. Antes pelo contrário!

Quando questionaram sobre se o Procurement fez parte da revisão de estratégia da empresa, a resposta, perante uma plateia de pessoas de Procurement, foi direta: “Não!”. Numa primeira fase não incluíram porque, simplesmente, não se lembraram de o fazer. Numa segunda fase, em que estavam a definir a “vendor network”, não os incluíram porque chegaram à conclusão que a área de Procurement deles não era suficientemente estratégica. Eram demasiados táticos e focados na negociação com fornecedores.

Isto, seguramente, que nos deixa a pensar sobre o que se passa nas nossas empresas e se também seremos vistos como meramente táticos (e o que estamos a fazer para que isso não aconteça).
A revista Procurement Leaders refere, num artigo, que o Procurement está “preso” às poupanças. Num questionário feito a responsáveis de Procurement a nível global, foi referido que a primeira prioridade continua a ser a poupança, apesar de a maioria referir que também procuram áreas de maior valor acrescentado.

Mas é mau este foco nas poupanças? Não acho! As áreas de Procurement cresceram por esta via e é indiscutível o valor que isso tem trazido ao longo do tempo para as empresas. Se estamos hoje a discutir sobre sermos mais estratégicos, foi porque o caminho trilhado com base em poupanças e negociações nos permitiu chegar aqui. Considero as poupanças como a base que temos de continuamente garantir para podermos aspirar a temas mais estratégicos.

Mas, depois, há um conjunto de outras áreas que devem começar a merecer a nossa atenção, para passarmos a estar posicionados em zonas de maior valor acrescentado: desenvolvimento da rede de fornecedores, gestão de risco, inovação, sustentabilidade, responsabilidade social, etc.

De que modo é que isto também acontece nas nossas equipes?
Penso que mais do que querermos ser estratégicos, temos de garantir os meios para tal acontecer:

• Garantir que a base de poupanças não é descurada e que continuamos a entregar resultados nesta área
• Ter equipes com as competências adequadas para um maior enfoque estratégico
• Criar os objetivos e incentivos para um maior foco estratégico (e não apenas objetivos de preços e poupanças de custos)
• Apostar na formação das equipes em componentes mais estratégicas (que é uma lacunas dos atuais programas de formação, com um claro enfoque na negociação)
• Identificação de áreas em que possamos começar a acrescentar valor estratégico dentro da organização

Participe do seminário Procurement que a IMAM programará em 2.019 (dia 4 junho).

Maiores informações: www.imam.com.br

The post PROCUREMENT ESTRATÉGICO: REALIDADE OU ETERNA UTOPIA? first appeared on Revista Logística e Supply Chain.

Tal termo se popularizou nos últimos anos e tem o intuito de inserir a completa automação nas fábricas, através de sistemas ciberfísicos capacitados para realizar autodiagnósticos, autoconfiguração e auto-otimização.

Tudo é embasado em tecnologia de ponta, como Inteligência Artificial, Big Data, Internet das Coisas e Computação em Nuvem, a fim de realizar uma junção em redes inteligentes incorporadas a cadeia de suprimentos (Supply Chain).

Neste cenário, as indústrias passam a ser mais enxutas, personalizadas e eficientes, fabricando apenas o que é necessário para ser comercializado de forma rápida. Por conta do avanço das indústrias, o armazenamento e distribuição destes produtos devem evoluir juntos e é aí que entra a Logística 4.0 como uma evolução da logística tradicional, partindo da necessidade do aumento no investimento em tecnologia com o intuito de expandir a fração do mercado que é controlada pela empresa (Market Share).

Esta evolução tecnológica traz benefícios para os processos e resultados em qualquer setor do mercado, e na logística não é diferente. Vejamos alguns:

Redução de perdas: A perda de mercadorias é um dos principais empecilhos da logística. Afinal, avarias e extravios impactam o aumento dos custos e interferem negativamente nos resultados. Com a aplicação da tecnologia, o monitoramento de armazenagem e distribuição são facilitados.

Precisão na análise de dados: Investimento em tecnologia de ponta para obter informações faz com que a logística se torne mais eficiente. Os sistemas utilizadores de Machine Learning, ou seja, com capacidade de identificar padrões e evoluir por conta própria , têm grandes insights que automatizam os processos.

Redução de custos: A redução de perdas, otimização do transporte e automatização resultam em uma grande redução de custos operacionais. Por este motivo, a empresa torna-se mais competitiva.

Satisfação do Cliente: Ao realizar a implementação da Logística 4.0 a empresa presta um serviço de excelência, aumentando a satisfação do cliente.

A LogComex está inserida no conceito de logística avançada. Com o Big Data Analytics, para comércio exterior, você tem mais precisão na análise de dados com Machine Learning. Além do Tracking Real Time que automatiza o envio dos follow-ups e faz o rastreio de forma inteligente e em tempo real de todo o seu processo de desembaraço.

Quebre os paradigmas com as novas possibilidades da Logística 4.0 e entenda a amplitude das novas oportunidades. Transforme suas operações a partir do investimento em pessoas, processos e tecnologia.

Desenvolva-se com o nosso treinamento de logística 4.0!

The post O Que é Logística 4.0? first appeared on Revista Logística e Supply Chain.

Ter essa parte da rotina bem apurada e funcionando com excelência pode alavancar um serviço parcialmente satisfatório para o sucesso com seus clientes.

Já imaginou conseguir evitar gastos desnecessários no estoque com produtos com pouca saída, ganhar agilidade na embalagem e ainda garantir a integridade do produto na entrega para o cliente? Esses são alguns fatores que fazem do picking e packing tão importantes para o dia a dia da loja virtual. Como o lojista pode trabalhar essas duas competências da melhor forma em prol do crescimento de seu negócio?

E não para por aí: como cada empresa necessita de um modelo específico, já que são números de produtos distintos, foram desenvolvidos métodos de organização diferentes de picking. Entre eles estão o discreto, no qual cada colaborador envolvido no processo executa a operação do início ao fim em um pedido de cada vez; o por zona, onde cada profissional envolvido atende apenas um tipo de SKU (Stock Keep Unit ou Unidade de Manutenção de Estoque), entre outros.

Já o packing é o processo seguinte do picking e tão importante quanto. Ou seja, merece toda atenção. Estamos falando do empacotamento, acomodação dos produtos e embalagem. Aqui é preciso se atentar com alguns pontos como: proposta de marketing antes do envio ao cliente, caixas, pacotes, etc. Embalagem apropriada, com os cuidados necessários para proteção do produto, formato ideal, tamanho, etc.

Tudo precisa estar funcionando perfeitamente bem pois, com os avanços das vendas online, o perfil do comprador mudou. Segundo dados da ABComm, Associação Brasileira de Comércio Eletrônico, o e-commerce cresceu 12% em 2017 e o 37º relatório Webshoppers da Ebit nos disse que este ano fechará com cerca de 60 milhões de novos compradores no varejo digital. Ou seja, mesmo em um mercado conturbado com o Brasil em crise, as vendas online continuam em grande crescente.

Como consequência, o perfil do cliente é muito mais exigente. Eles estão cada vez mais informados e com fácil acesso a ferramentas de tecnologia. Portanto, um atraso na entrega, quantidade errada, qualidade inferior ao oferecido e não entrega do produto, traz enormes prejuízos para as empresas.

Para não errar na logística é preciso acompanhar de perto o setor. Deixo aqui abaixo algumas dicas importantes para você medir se está tudo funcionando corretamente em cada um dos processos internos da operação:

Como descrevi no texto, o picking e o packing são fundamentais para a logística dos e-commerces. Quando bem feitos, eles possibilitam o maior desempenho e até o aumento das vendas de uma loja virtual. Quanto mais claras e bem desenvolvidas as etapas da rotina de um e-commerce estiverem, melhor o desempenho da loja no final de cada dia.

Vamos juntos com tudo rumo a 2019!

Sidney Zynger — Diretor de Marketing do Bling, sistema de gestão empresarial (ERP) 100% online para micro e pequenas empresas.

The post Picking, packing e a garantia de um bom serviço first appeared on Revista Logística e Supply Chain.

Para compreender o conceito Lean é necessário entender o que é um desperdício. Segundo Taiichi Ohno, importante pensador da filosofia enxuta e considerado um dos pais do Sistema Toyota de Produção (TPS), um desperdício é tudo aquilo que não agrega valor ao cliente, ou seja, tudo aquilo é realizado e que o cliente não está disposto a pagar.

A filosofia Lean, a grosso modo, tem como base a caça constante das perdas (desperdícios) nos processos produtivos e administrativos das empresas, garantindo assim um processo enxuto e o desenvolvimento de pessoas treinadas a enxergar desperdícios, visto que os desperdícios não identificados não poderão ser tratados.

O primeiro desafio é aprender a enxergar. Tudo o que não cria valor para o cliente é um desperdício. Essa simples definição nos leva a traçar uma linha divisória entre as etapas que criam valor daquelas que não criam. Sendo assim podemos exercitar nossas percepções na busca constante de alternativas para as causas dos problemas que estão nos levando aos desperdícios.

Seguindo o conceito de desperdício, definido pelos sete desperdícios de Taiichi Ohno, criamos uma tabela objetivando a tradução do conceito com a situação real da Elekeiroz como embarcador de produtos químicos perigosos.

Na tabela 1 temos os principais exemplos dessa análise de causas.

Para que seja possível eliminar os desperdícios, é necessário enxergá-los, reconhecê-los e identificar QUEM são seus responsáveis, bem como mensurá-los de forma a quantificar a sua importância e magnitude. Segundo a ideia do Guru Kaoru Ishikawa de que só gerenciamos aquilo que medimos, portanto os desperdícios que não podemos mensurar, não poderão ser eliminados.

 A tecnologia e os sistemas de informação podem nos ajudar a identificar e mensurar os desperdícios, portanto desenvolvemos sistemas preparados para identificar problemas, quantificar os tempos e qualificar suas causas, identificando responsáveis e auxiliando no processo de caça aos desperdícios.

Utilizaremos como definição que problema é a diferença entre o estado atual e o padrão, portanto para identificar possíveis problemas nos processos de preparação, operação e expedição criamos padrões de tempo e pontos de interface para cada etapa do processo, conforme figura 1.

Figura 1 – Processo de Carregamento e Padrões de Tempo

No momento em que os motoristas se apresentam na portaria da Elekeiroz é realizado o Check-in, ou seja, conferência do pedido de vendas e criação do dossiê de carregamento com a impressão da ordem de carregamento, formulários dos Check lists e onde serão anexados todos os documentos gerados durante o processo, como por exemplo, os tickets das pesagens da balança de entrada e saída.

No Check-in é realizado também o cadastro do processo de carregamento no sistema de informática onde cada motorista recebe um TAG, que possui um número de referência que acompanhará todo processo de carregamento até a sua finalização, conforme figura 2.

Figura 2 – TAG com processo e Dossiê de Carregamento (Documentos necessários)

A cada atividade das etapas do processo  (Preparação, Operação e Expedição) o motorista, ou os operadores do terminal logístico da Elekeiroz fazem uma leitura do TAG, por tecnologia de leitura por aproximação, com objetivo de contabilizar automaticamente no sistema informatizado os tempos das etapas ( TP, TO, TE e TC), conforme Figura 3 que ilustra o acesso autônomo do motorista para abertura automática da cancela para registro dos tempos e pesagem do veículo, controlado por um semáforo de trânsito.

Figura 3 – Controle de acesso a pesagem automatizada

As atividades de cada etapa são comparadas com os padrões de tempos pré-definidos para identificar problemas (diferença entre o real e o padrão). Na Figura 4 temos os tempos padrões para cada atividade do processo.

Quando os tempos padrões de cada atividade são excedidos, independente se o tempo total foi excedido ou não, uma “janela” (Pop-up) se abre automaticamente no sistema para que seja identificado e informado “a quente” o motivo (causa) do desperdício, conforme tabela 1.

Figura 4 – Padrões de tempos para as atividades e etapas do processo.

Pensar sobre eliminar desperdícios significa ser capaz de deixar de fazer o que não é relevante, liberando tempo da capacidade dos recursos (físicos e humanos) para aprimorar aquilo que realmente interessa.

As informações são exibidas em tempo real na sala de controle das operações logísticas, através de televisões, conforme figura 5, criando uma comunicação visual (Verde, amarelo e vermelho), facilitando a interpretação das informações com objetivo de agilizar a resolução dos problemas.

Figura 5 – Painel visual em tempo real dos desvios

Os dados armazenados no sistema são transformados em informações, através de gráficos de tendência e Paretos para priorização e são utilizados como informação de entrada das reuniões do Comitê Operacional de Logística (COL) que irá analisar as informações, tratar, propor soluções e implementar os planos de ação.

O Comitê Operacional de Logística (COL) é a etapa mais importante no processo de eliminação de desperdícios, pois é responsável por transformar as informações em conhecimento, ou seja, aquilo que permite aprender e agir.

O COL é uma reunião de três horas que ocorre bimensalmente com a participação dos responsáveis comerciais, crédito, logística, qualidade, planejamento (PCP) e produção.

A dinâmica incansável de caçar os desperdícios (Identificar, Mensurar, Priorizar, Analisar e Resolver) permitiu a Elekeiroz reduzir o seu TC (Tempo de Ciclo) de carregamento médio de 5,5 para 3,0 horas (45%); o tempo de descarga de produtos aquecidos de 19,0 para 9,0 horas (52%) e os tempos de descarga dos produtos não aquecidos de 7,2 para 3,2 horas (55%) em três anos de caça aos desperdícios.

Além dos resultados tangíveis atingidos, desenvolvemos nas pessoas uma cultura de identificação e eliminação de desperdícios que permite as pessoas constantemente refletirem sobre o que agrega ou não agrega valor para a companhia e seus clientes, elevando o nível de qualidade e consciência da mão de obra.

Concluindo com um pensamento do Professor Vicente Falconi que indaga: Por que a sua empresa não tem custos 20% menores ou por que a sua empresa não possui tempos logísticos 50% menores? A resposta segundo ele é muito simples. Sua empresa não atingiu esses resultados porque não sabe como atingir (conhecimento), pois o dia em que ela aprender como fazer, certamente atingirá, portanto o processo de caça aos desperdícios é um grande programa de criação de valor para empresa.

Por Manoel Escobedo Fernandez, Responsável de Logística e Excelência Operacional

The post Caça aos desperdícios num embarcador Lean first appeared on Revista Logística e Supply Chain.

O objetivo é melhorar a visibilidade para o setor logístico.

O Centro de Controle combina dados da Infor GT Nexus Commerce Network, uma rede global para gerenciamento de Sypply Chain baseada em nuvem, com os recursos de Inteligência Artificial (AI) da Infor para capacitar os líderes da cadeia de fornecimento para alavancar os negócios.

A solução oferece visibilidade completa para ajudar os líderes da cadeia de suprimentos a filtrar os desafios do dia-a-dia, contextualizar as informações certas para decisões mais precisas e executar processos de forma rápida, usando inteligência preditiva e prescritiva. A visibilidade de ponta a ponta do Centro de Controle, juntamente com seus recursos de Machine Learning, podem prever adversidades em toda a cadeia logística e auxiliar as empresas a reagir aos problemas antecipadamente.

Além disso, o Centro de Controle permite que as empresas avancem rumo à independência do Supply Chain, capacitando usuários, automatizando tarefas comuns e fornecendo inteligência de rede.

“Os líderes da cadeia de suprimentos estão pedindo, urgentemente, mais inteligência e insights para mitigar riscos e garantir confiabilidade aos clientes”, disse Rod Johnson, vice-presidente executivo de Manufatura e Supply Chain da Infor. “O Centro de Controle traz confiabilidade e certeza para um mundo instável e repleto de riscos. Pela primeira vez, as organizações logísticas têm o poder de fornecer um serviço consistente e confiável, o que é um diferencial competitivo”.

Cada vez mais, os clientes exigem que as empresas do setor logístico operem de maneira proativa e veloz. A taxa média de mudança nessa cadeia é 50 vezes por segundo na Infor GT Nexus. No entanto, as soluções atuais estão mal equipadas para fornecer insights oportunos, devido à extensão, falta de conectividade na rede e incapacidade de obter as informações certas para fornecer em tempo hábil aos líderes da cadeia. Como resultado, os gestores enfrentam sobrecarga de trabalho e lutam para acessar e processar dados com rapidez suficiente para atuar.

De acordo com Ann Grackin, CEO da ChainLink Research, líder em pesquisa de Supply Chain, maior controle de estoque combinado com visibilidade logística e ciência de dados, ideal para identificar e prever problemas precocemente, são fundamentais para uma execução proativa da cadeia de suprimentos. “Com a evolução do Supply Chain, já não é mais suficiente saber onde o estoque está localizado. É necessário ter informações para tomar decisões e mitigar possíveis problemas no início do ciclo, evitando prejuízos de receitas e maximizando as margens de vendas”, afirma Grackin.

Como funciona?
O Centro de Controle monitora continuamente o fluxo de produtos, materiais, pedidos, demanda e capital em toda a rede de suprimentos, além de identificar possíveis riscos. Aplicação de AI e aprendizado de máquina ajuda a entender o contexto de cada oportunidade e prescrever a melhor resolução.

A solução mede o pulso do Supply Chain. Essa é a diferença entre um aplicativo na rede e um sistema conectado por fio que fornece visibilidade desatualizada. O Centro de Controle oferece inteligência de dados nativa, que é a base de uma cadeia de suprimentos orientada a dados.

Enquanto a maioria dos sistemas de cadeia de suprimentos é configurada para reconhecer possíveis problemas em apenas uma transação, o Centro de Controle é executado em observação dinâmica. Pode calcular e observar, constantemente, a movimentação do fluxo de trabalho para reconhecer mudanças de padrões. Mesmo antes de um problema aparecer, o sistema sabe que algo não está certo e determina se a ação é necessária. Em caso afirmativo, o Centro de Controle prescreve a medida a ser tomada e mede os resultados para aprender e melhorar ao longo do tempo. 

The post Infor cria Supply Chain orientado por dados com uso de IA first appeared on Revista Logística e Supply Chain.

A digitalização do processo de compras parece estar na agenda de cada CPO (Chief of Procurement Officer) atualmente. Contudo, esse assunto carrega em sua mochila casos de frustração em projetos longos demais, de alto custo e resultados muito aquém do esperado.

Algumas organizações descobrem que suas capacidades de TI não estão maduras o suficiente para implementar certas soluções digitais. Outros acabam de implementar novas ferramentas apenas para descobrir que os usuários simplesmente não os adotam, ou que o escalonamento em toda a empresa exige muito tempo e esforço. Mas quando solicitado a examinar por que a digitalização ficou aquém, muitos CPOs apontam para três fatores centrais:

1. Tentativa de acelerar em meio à corrida inicial para implementar as soluções digitais. A definição do escopo do projeto de digitalização pode ter sido falha;
2. A digitalização pode ter sido impulsionada mais pela tecnologia do que pelo valor real que ela poderia criar;
3. Finalmente os CPOs avaliam que esse tipo de projeto tende a focar mais na solução de seus desafios internos da área de compras ao invés de olhar para as necessidades reais da empresa e como a função “procurement” pode entregar mais valor ao negócio.

Esses três problemas compartilham a mesma causa básica: a busca por soluções disponíveis no mercado, ou seja, sem nenhum tipo de personalização, para resolver problemas pontuais.

A experiência na implementação de soluções de compras digitais mostra que para uma organização concretizar todo o potencial de um processo “e-procurement” é necessário redesenhar todo o processo chamado “procure-to-pay” (P2P) para que os usuários envolvidos com o fluxo de aquisição possam operar em um ambiente extremamente ágil e digital.

A contrapartida do fluxo redesenhado para um processo digital é a necessidade de uma profunda mudança na forma como os usuários interagem com as atividades de solicitação, revisão e aprovação das solicitações de compras. Isso ocorre porque certas ineficiências passam a ficar evidentes como: requisições de compras ficam “travadas” nas caixas de entrada dos aprovadores, os requisitantes se deparam com a responsabilidade de submeter descritivos mais detalhados sob pena duas solicitações recusadas, novas habilidades de comunicação e de visão de negócio começam a ser demandadas dos compradores.

Mas quando um projeto de digitalização de compras é bem definido e desenhado por uma equipe experiente e qualificada os benefícios são inquestionáveis e não deixam nenhuma saudade do passado. Alguns pontos que podemos destacar como mais significativos nesse tipo de solução digital é:

– O aumento, em até três vezes, da produtividade da equipe de compras;
– O incremente da confiabilidade dos processos;
– A geração de instrumentos de controle e governança;
– A mudança no perfil do comprador que passa a ter condições de atuar de maneira inteligente, estratégica e até consultiva em relação aos seus clientes internos.

Cases mostram que o redirecionamento do foco dos compradores gerou resultados financeiros provenientes de projetos de redução de custos no mínimo 100% maiores quando comparados à antiga estrutura do departamento.

Qual é o futuro do processo de compras?
A digitalização de processos recorrentes já é uma realidade dentro de um número significativo de empresas. Através dela, as organizações passam a ser mais ágeis, mais competitivas e menos expostas a riscos.

O mundo de TI passa a falar em Inteligência Artificial e Analytics suportando processos e provendo informações que serão utilizadas no dia a dia dos compradores. Com isso, esses profissionais terão mais condições de desenvolver análises confiáveis e rápidas auxiliando seus pares e atuando de forma preventiva dentro da organização. Isso se traduz através do termo “aumento de competitividade”.

Podemos afirmar, sem receio de incorrer em retórica, que esse é um caminho sem volta e as empresas que demorarem para migrar para essa realidade sofrerão amargas perdas, se é que já não estão sofrendo com isso.

Onde as compras de amanhã podem ter o maior impacto?
Ainda há um mar de oportunidades a serem descobertas através do uso de tecnologias digitais. Mas mesmo sem termos chegado ao fundo dessas águas profundas e agradáveis já podemos vislumbrar resultados ainda mais impactantes na forma como a área de compras agrega valor ao negócio.

Muito em breve CPOs estarão participando na definição dos caminhos estratégicos da empresa, dando orientações sobre os melhores destinos para a abertura de filiais, influenciando os engenheiros na escolha dos materiais a serem utilizados em novos produtos, provendo informações para auxiliar o CFO da organização no estabelecimento dos melhores modelos de financiamento de máquinas e equipamentos, entre outros.

O departamento de compras muito em breve passará do papel de coadjuvante e de suporte ao negócio para peça fundamental na definição de planos estratégicos de longo prazo. E tudo isso graças ao uso inovador das soluções digitais já disponíveis no mercado.

Participe do seminário Procurement que a IMAM programará em 2.019 (dia 4 junho).

Maiores informações: www.imam.com.br

Autores:

– Andrei Maturano
Engenheiro de Produção pela FEI e pós-graduado em Gestão de Negócios pela FGV. Certificado Green Belt & Sponsor pelo Six Sigma. Comandou áreas de compras estratégicas na américa do sul, durante 10 anos em empresa multinacional.

– Eduardo Hope
Engenheiro mecânico pela EEM, pós-graduado em gestão de empresas Vanzolini e MBA na FGV. Consultor na área de Suppy Chain com experiência em vários projetos de Procuremet em empresas de setores automobilístico, açúcar e álcool, siderurgia, entre outros.

The post Procurement: abrangência e peculiaridade definem o valor agregado first appeared on Revista Logística e Supply Chain.

Segundo dados da empresa de pesquisa do mercado imobiliário Buildings, Amazon, Mercado Livre, Magazine Luiza e B2W ampliaram em 42% a área que operam em condomínios logísticos para apoiar a distribuição de produtos vendidos no e-commerce.

A Amazon ocupava 12 mil m² de condomínio na idade de Barueri. Partiu desse para uma área para 48,5 mil m² na cidade de Cajamar.

Já o Mercado Livre partiu de área de 17 mil m² na cidade de Santana de Parnaíba (SP) para 51 m² na cidade de Louveira, no mesmo estado.

Movimentos do tipo também foram registrados em empresas como Magazine Luiza, que passou de 190 mil m² para 225 mil m² neste ano, segundo a Buildings, e na B2W (dona de Submarino e Americanas.com), que foi de 89 mil m² para 112 mil m².

Sem informar o crescimento anual, a Via Varejo também apontou avanço na área dedicada à logística para comércio eletrônico.

Segundo Fernando Didiziakas, sócio da Buildings, há em comum entre os investimentos o fato de serem feitos em espaços de alto padrão, com características como 12 metros de pé direito e capacidade de receber até cinco toneladas por metro quadrado (o que permite o empilhamento de grandes volumes) e perto de grandes centros comerciais.

Em sua avaliação, as companhias estão aproveitando momento de preços baixos no mercado imobiliário para se instalarem em locais que as permita melhorar o sistema de entregas de produtos.

Ele lembra que o estudo observou apenas condomínios logísticos, mas é possível que as empresas avaliadas tenham outros centros de distribuição menores e dentro das grandes cidades.

O plano das companhias do setor é mudar a lógica de como são feitas boa parte das entregas dos produtos vendidos no site das grandes varejistas da internet.

A maior parte dos itens expostos em seus sites vem de outras lojas ou de indústrias, no modelo conhecido como marketplace, em que o site mais visitado serve como vitrine para outras empresas.

Por exemplo, uma loja de instrumentos musicais pode expor seus produtos em um site desses, em troca de uma comissão de cerca de 10% por venda.

Quando uma compra é fechada em um site desses, o responsável pelo frete, via de regra, é a empresa dona dos instrumentos, não a loja virtual onde a compra foi fechada.

A ideia é mudar isso e adotar modelo no qual a loja virtual passa a armazenar os itens de terceiros e cuidar de toda a logística para a entrega deles, no caso os violões ou pandeiros, até a casa do consumidor. 

Pedro Guasti, consultor de negócios especialista em comércio eletrônico da Ebit|Nielsen, diz que a adoção desse modelo, conhecido internacionalmente como Fullfilment e tendo a Amazon como pioneira nos Estados Unidos, indica uma evolução no mercado brasileiro.

Leandro Bassoi, diretor do Mercado Envios (unidade de logística do Mercado Livre), diz que a colocação de produtos no centro de distribuição da empresa permitiu a redução do tempo de entrega para um terço do que tinha sendo obtido no modelo tradicional. A companhia passou a oferecer o modelo em setembro do ano passado.

Paulo Madureira, diretor de marketplace da Via Varejodiz, diz que a empresa deve fechar o ano com dezenas de companhias que vendem em seus sites usando centro de distribuição. Espera que sejam centenas no próximo ano e milhares no seguinte.

Segundo ele, a empresa tem mais de 100 mil m² reservados para estocagem de itens do comércio eletrônico.

A empresa vem expandindo sua área dedicada ao segmento aproveitando áreas disponíveis em sete centros de distribuição que já existiam para atender o varejo físico.

The post Lojas virtuais expandem centros logísticos numa corrida para entregar mais rápido first appeared on Revista Logística e Supply Chain.

O empreendimento vai ficar na infraestrutura da GLP, empresa de instalações logísticas, que atende a varejista em mais dois empreendimentos em Louveira (17 mil m²) e Campinas (6,7 mil m²), localizados no mesmo Estado. A Amazon também expandiu sua área logística com a contratação de 48,6 mil m² no condomínio logístico Prologis Cajamar III, que soma-se a sua infraestrutura de 12 mil m² em Barueri (SP).

Acompanhando o movimento, a BW2 Marketplace, que agrupa as empresas Submarino, FastShop e Lojas Americanas, expandiu ainda no primeiro trimestre sua área ocupada para 23 mil m² no Rio de Janeiro (RJ). Já a Magazine Luiza ampliou sua área para 20 mil m² na cidade de Alhandra (PB).

Segundo a empresa de pesquisa imobiliária Buildings, para as líderes de e-commerce, um condomínio logístico mais amplo apresenta benefícios como ampliação da capacidade de armazenagem devido ao maior número de docas e, especialmente, proximidade com as empresas que realizam as distribuições.

De acordo com Ebit/Nielsen, o comércio eletrônico deve encerrar 2018 com alta de 12%, atingindo R$ 53,4 bilhões em vendas, o que justifica o investimento em logística. Além disso, promessas de entrega em menor tempo, chegando até 24 horas, leva a desafios logísticos que novos centros podem resolver.

The post Gigantes do e-commerce investem em terminais logísticos para melhorar ritmo de entregas first appeared on Revista Logística e Supply Chain.