É muito comum, hoje em dia, no Brasil, nos depararmos com operações logísticas que integram a automação com pessoas, principalmente as operações de fulfillment e e-commerce.

Operações logísticas já consolidadas há anos, no exterior, se multiplicam no mercado brasileiro e hoje, os profissionais/empresas que aprenderam o “caminho das pedras” da integração, desenvolvem projetos e metodologias de implementação de processos de gestão operacional muito além das expectativas.
Projetos como o novo CD da AVON, o Hub na Natura, o AS/RS e Sorter da Brandili, entre tantos outros desenvolvidos no Brasil, trazem a semente da inovação e se tornam referências mundiais.
Vale destacar aqui que, nos projetos desenvolvidos nos últimos 36 anos, pela equipe da IMAM, nem sempre foi tão fácil assim viabilizar técnica e economicamente projetos de maior complexidade e inteligência operacional, mas que hoje, as condições se tornaram muito propícias.
O exemplo da Whirlpool, estudo de caso destacado a seguir, demonstra esta realidade e não cabe aqui destacar as barreiras que tivemos que vencer no Brasil, mas sim a realidade de uma operação que é referência e que hoje podemos fazer até melhor.
Vejam também o vídeo desta operação em: https://youtu.be/BFEwpzr84xY

O Projeto
A ideia deste CD, desenvolvido em parceria com a Ryder, se iniciou em 2008, quando os volumes da operação cresceram em função da integração de várias operações de fulfillment no CD de Indiana e o projeto nasceu para assegurar que os serviços e reposição de peças fosse realizada com precisão (o material e a quantidade certa), no prazo (no tempo certo), e sem danos (com qualidade).
A rede de distribuição de peças de uma empresa como a Whirlpool Corporation tinha que ser ainda mais confiável do que os seus principais aparelhos comercializados. Essa excelência no atendimento ao cliente era um dos principais “drivers” do projeto e uma prioridade absoluta da empresa.
Hoje, a operação integra 2 prédios e totaliza aproximadamente 120 mil m2 para estocagem/operação e movimenta aproximadamente 150.000 peças diariamente.
A operação de distribuição deste CD inclui serviços e peças de reposição para todos os aparelhos que a Whirlpool fabrica, como lavadoras de roupa e secadoras, geladeiras, lava-louças, condicionadores de ar e outros produtos vendidos sob as marcas Whirlpool, Maytag, Jenn-Air, Kitchen Aid, Amana, entre outras.
O CD atende à demanda de toda a América do Norte, bem como clientes em 74 países.

Lean
Para os volumes e a flexibilidade que se demandava para o projeto, foi desenvolvido um modelo que integrava automação com a habilidade das pessoas e para isso foram incorporados, no projeto, os princípios Lean e uma cultura de melhoria contínua, o que hoje denominamos, aqui no Brasil, de “Lean Warehouse”. “A ideia é continuamente identificar problemas e, em seguida, implementar soluções que melhoram o serviço e reduzem custos”, destaca Mike King, gerente de operações da Whirlpool.
A eficiência operacional foi tão grande que viabilizou a operação de embarques diretos para o Canadá e isso eliminou a necessidade de um CD separado ao norte da fronteira.
Incentivos
Como o CD depende da eficiência das pessoas, a Ryder, responsável pela operação do CD, em 2013, estabeleceu um “Programa de Recompensas”. A ideia era incentivar os funcionários de alto desempenho e manter uma força de trabalho motivada para que os resultados aparececem e chegassem aos clientes da Whirlpool.
O trabalho padronizado, uma das técnicas da abordagem “Lean” foram utilizados ​​para determinar o nível “base” de desempenho para cada tipo de trabalho, incluindo os deslocamentos entre as atividades.
Painéis montados ao longo do CD mostram como cada funcionário está desempenhando suas atividades para que assim, os próprios operadores possam ajustar seu desempenho e atender seus objetivos pessoais e organizacionais.
Os incentivos estabelecidos são ganhos adicionais relacionados com o fato de completar o trabalho a um ritmo constante. Os funcionários de melhor desempenho levam para casa até US$120 a mais por semana.
As práticas “Lean”, aliadas com a automação e os incentivos aumentaram a produtividade em 33 por cento e a acuracidade dos pedidos estabilizou-se em 99,7%.

REALIDADE BRASIL
O que foi visto neste estudo de caso, destaca o potencial de resultados que pode ser atingido quando agregamos uma metodologia de melhoria contínua com automação operacional. Isto é absolutamente a nossa realidade quando nos referimos aos melhores projetos de Centros de Distribuição no Brasil.
Portanto, se hoje temos muitas dificuldades econômicas, estas dificuldades não se devem a nossa gente (nós, brasileiros) que, quando bem educada e incentivada, mostra resultados maiores e melhores que em muitos países desenvolvidos. São profissionais e empresas de Classe Mundial que temos aqui mesmo, no Brasil, mas que infelizmente não possuem o espaço adequado na mídia para divulgar suas realizações.
Para que desejar ver o vídeo desta e de outros casos, acessem: https://youtu.be/BFEwpzr84xY

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É muito comum, hoje em dia, no Brasil, nos depararmos com operações logísticas que integram a automação com pessoas, principalmente as operações de fulfillment e e-commerce.

Operações logísticas já consolidadas há anos, no exterior, se multiplicam no mercado brasileiro e hoje, os profissionais/empresas que aprenderam o “caminho das pedras” da integração, desenvolvem projetos e metodologias de implementação de processos de gestão operacional muito além das expectativas.
Projetos como o novo CD da AVON, o Hub na Natura, o AS/RS e Sorter da Brandili, entre tantos outros desenvolvidos no Brasil, trazem a semente da inovação e se tornam referências mundiais.
Vale destacar aqui que, nos projetos desenvolvidos nos últimos 36 anos, pela equipe da IMAM, nem sempre foi tão fácil assim viabilizar técnica e economicamente projetos de maior complexidade e inteligência operacional, mas que hoje, as condições se tornaram muito propícias.
O exemplo da Whirlpool, estudo de caso destacado a seguir, demonstra esta realidade e não cabe aqui destacar as barreiras que tivemos que vencer no Brasil, mas sim a realidade de uma operação que é referência e que hoje podemos fazer até melhor.
Vejam também o vídeo desta operação em: https://youtu.be/BFEwpzr84xY

O Projeto
A ideia deste CD, desenvolvido em parceria com a Ryder, se iniciou em 2008, quando os volumes da operação cresceram em função da integração de várias operações de fulfillment no CD de Indiana e o projeto nasceu para assegurar que os serviços e reposição de peças fosse realizada com precisão (o material e a quantidade certa), no prazo (no tempo certo), e sem danos (com qualidade).
A rede de distribuição de peças de uma empresa como a Whirlpool Corporation tinha que ser ainda mais confiável do que os seus principais aparelhos comercializados. Essa excelência no atendimento ao cliente era um dos principais “drivers” do projeto e uma prioridade absoluta da empresa.
Hoje, a operação integra 2 prédios e totaliza aproximadamente 120 mil m2 para estocagem/operação e movimenta aproximadamente 150.000 peças diariamente.
A operação de distribuição deste CD inclui serviços e peças de reposição para todos os aparelhos que a Whirlpool fabrica, como lavadoras de roupa e secadoras, geladeiras, lava-louças, condicionadores de ar e outros produtos vendidos sob as marcas Whirlpool, Maytag, Jenn-Air, Kitchen Aid, Amana, entre outras.
O CD atende à demanda de toda a América do Norte, bem como clientes em 74 países.

Lean
Para os volumes e a flexibilidade que se demandava para o projeto, foi desenvolvido um modelo que integrava automação com a habilidade das pessoas e para isso foram incorporados, no projeto, os princípios Lean e uma cultura de melhoria contínua, o que hoje denominamos, aqui no Brasil, de “Lean Warehouse”. “A ideia é continuamente identificar problemas e, em seguida, implementar soluções que melhoram o serviço e reduzem custos”, destaca Mike King, gerente de operações da Whirlpool.
A eficiência operacional foi tão grande que viabilizou a operação de embarques diretos para o Canadá e isso eliminou a necessidade de um CD separado ao norte da fronteira.
Incentivos
Como o CD depende da eficiência das pessoas, a Ryder, responsável pela operação do CD, em 2013, estabeleceu um “Programa de Recompensas”. A ideia era incentivar os funcionários de alto desempenho e manter uma força de trabalho motivada para que os resultados aparececem e chegassem aos clientes da Whirlpool.
O trabalho padronizado, uma das técnicas da abordagem “Lean” foram utilizados ​​para determinar o nível “base” de desempenho para cada tipo de trabalho, incluindo os deslocamentos entre as atividades.
Painéis montados ao longo do CD mostram como cada funcionário está desempenhando suas atividades para que assim, os próprios operadores possam ajustar seu desempenho e atender seus objetivos pessoais e organizacionais.
Os incentivos estabelecidos são ganhos adicionais relacionados com o fato de completar o trabalho a um ritmo constante. Os funcionários de melhor desempenho levam para casa até US$120 a mais por semana.
As práticas “Lean”, aliadas com a automação e os incentivos aumentaram a produtividade em 33 por cento e a acuracidade dos pedidos estabilizou-se em 99,7%.

REALIDADE BRASIL
O que foi visto neste estudo de caso, destaca o potencial de resultados que pode ser atingido quando agregamos uma metodologia de melhoria contínua com automação operacional. Isto é absolutamente a nossa realidade quando nos referimos aos melhores projetos de Centros de Distribuição no Brasil.
Portanto, se hoje temos muitas dificuldades econômicas, estas dificuldades não se devem a nossa gente (nós, brasileiros) que, quando bem educada e incentivada, mostra resultados maiores e melhores que em muitos países desenvolvidos. São profissionais e empresas de Classe Mundial que temos aqui mesmo, no Brasil, mas que infelizmente não possuem o espaço adequado na mídia para divulgar suas realizações.
Para que desejar ver o vídeo desta e de outros casos, acessem: https://youtu.be/BFEwpzr84xY

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É muito comum, hoje em dia, no Brasil, nos depararmos com operações logísticas que integram a automação com pessoas, principalmente as operações de fulfillment e e-commerce.

Operações logísticas já consolidadas há anos, no exterior, se multiplicam no mercado brasileiro e hoje, os profissionais/empresas que aprenderam o “caminho das pedras” da integração, desenvolvem projetos e metodologias de implementação de processos de gestão operacional muito além das expectativas.
Projetos como o novo CD da AVON, o Hub na Natura, o AS/RS e Sorter da Brandili, entre tantos outros desenvolvidos no Brasil, trazem a semente da inovação e se tornam referências mundiais.
Vale destacar aqui que, nos projetos desenvolvidos nos últimos 36 anos, pela equipe da IMAM, nem sempre foi tão fácil assim viabilizar técnica e economicamente projetos de maior complexidade e inteligência operacional, mas que hoje, as condições se tornaram muito propícias.
O exemplo da Whirlpool, estudo de caso destacado a seguir, demonstra esta realidade e não cabe aqui destacar as barreiras que tivemos que vencer no Brasil, mas sim a realidade de uma operação que é referência e que hoje podemos fazer até melhor.
Vejam também o vídeo desta operação em: https://youtu.be/BFEwpzr84xY

O Projeto
A ideia deste CD, desenvolvido em parceria com a Ryder, se iniciou em 2008, quando os volumes da operação cresceram em função da integração de várias operações de fulfillment no CD de Indiana e o projeto nasceu para assegurar que os serviços e reposição de peças fosse realizada com precisão (o material e a quantidade certa), no prazo (no tempo certo), e sem danos (com qualidade).
A rede de distribuição de peças de uma empresa como a Whirlpool Corporation tinha que ser ainda mais confiável do que os seus principais aparelhos comercializados. Essa excelência no atendimento ao cliente era um dos principais “drivers” do projeto e uma prioridade absoluta da empresa.
Hoje, a operação integra 2 prédios e totaliza aproximadamente 120 mil m2 para estocagem/operação e movimenta aproximadamente 150.000 peças diariamente.
A operação de distribuição deste CD inclui serviços e peças de reposição para todos os aparelhos que a Whirlpool fabrica, como lavadoras de roupa e secadoras, geladeiras, lava-louças, condicionadores de ar e outros produtos vendidos sob as marcas Whirlpool, Maytag, Jenn-Air, Kitchen Aid, Amana, entre outras.
O CD atende à demanda de toda a América do Norte, bem como clientes em 74 países.

Lean
Para os volumes e a flexibilidade que se demandava para o projeto, foi desenvolvido um modelo que integrava automação com a habilidade das pessoas e para isso foram incorporados, no projeto, os princípios Lean e uma cultura de melhoria contínua, o que hoje denominamos, aqui no Brasil, de “Lean Warehouse”. “A ideia é continuamente identificar problemas e, em seguida, implementar soluções que melhoram o serviço e reduzem custos”, destaca Mike King, gerente de operações da Whirlpool.
A eficiência operacional foi tão grande que viabilizou a operação de embarques diretos para o Canadá e isso eliminou a necessidade de um CD separado ao norte da fronteira.
Incentivos
Como o CD depende da eficiência das pessoas, a Ryder, responsável pela operação do CD, em 2013, estabeleceu um “Programa de Recompensas”. A ideia era incentivar os funcionários de alto desempenho e manter uma força de trabalho motivada para que os resultados aparececem e chegassem aos clientes da Whirlpool.
O trabalho padronizado, uma das técnicas da abordagem “Lean” foram utilizados ​​para determinar o nível “base” de desempenho para cada tipo de trabalho, incluindo os deslocamentos entre as atividades.
Painéis montados ao longo do CD mostram como cada funcionário está desempenhando suas atividades para que assim, os próprios operadores possam ajustar seu desempenho e atender seus objetivos pessoais e organizacionais.
Os incentivos estabelecidos são ganhos adicionais relacionados com o fato de completar o trabalho a um ritmo constante. Os funcionários de melhor desempenho levam para casa até US$120 a mais por semana.
As práticas “Lean”, aliadas com a automação e os incentivos aumentaram a produtividade em 33 por cento e a acuracidade dos pedidos estabilizou-se em 99,7%.

REALIDADE BRASIL
O que foi visto neste estudo de caso, destaca o potencial de resultados que pode ser atingido quando agregamos uma metodologia de melhoria contínua com automação operacional. Isto é absolutamente a nossa realidade quando nos referimos aos melhores projetos de Centros de Distribuição no Brasil.
Portanto, se hoje temos muitas dificuldades econômicas, estas dificuldades não se devem a nossa gente (nós, brasileiros) que, quando bem educada e incentivada, mostra resultados maiores e melhores que em muitos países desenvolvidos. São profissionais e empresas de Classe Mundial que temos aqui mesmo, no Brasil, mas que infelizmente não possuem o espaço adequado na mídia para divulgar suas realizações.
Para que desejar ver o vídeo desta e de outros casos, acessem: https://youtu.be/BFEwpzr84xY

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Pois é, a tecnologia é transformadora e por isso gera reações naturais de uma mudança que tem acontecido de maneira cada vez mais rápida e intensa.
Mas é aí? O que define o equilíbrio ideal entre utilizar muita ou pouca tecnologia? Qual é o ponto ideal?

VICIADO OU VIRTUOSO
Uma análise bastante esclarecedora que aprendi a respeito desta relação entre o vício e a virtude é a da antropóloga cultural norte-americana Margaret Mead, que dizia: “O VÍCIO é quando se tem o prazer seguido da dor e a VIRTUDE é quando se tem a dor seguida do prazer”.
Assim, você é um viciado tecnológico na medida que, praticamente, abre mão de tudo o que é efetivamente importante, em nome do prazer propiciado pela tecnologia, ou seja, não interage com as pessoas ao seu redor, não se alimenta ou dorme corretamente, ignora as expectativas das outras pessoas em relação a você, concentra-se somente na tecnologia e ignora o resto, praticamente só se comunica por e-mail, facebook, whatsapp etc.
Por outro lado, se a sua dedicação à tecnologia é muito grande, até mesmo maior do que a dedicação de um viciado, mas ao mesmo tempo você irradia alegria, além de sentimentos positivos e admiração de todos a sua volta, vivendo de forma saudável… aí temos a virtude. Ou seja, todo este esforço que você faz é recompensado pelos resultados alcançados.
E aí? Sua dedicação à tecnologia está mais para vício ou virtude?

NÃO CURTE TECNOLOGIA?
Neste caso, se você é uma pessoa que valoriza mais a relação olho no olho, prefere escrever mensagens de próprio punho, se relacionar apenas com pessoas que estão presentes à sua volta, não se dá muito bem com redes sociais e nem com aplicativos… pode também refletir se isso é vício ou virtude.
Então, que tal não mais julgarmos as pessoas a respeito do que achamos certo ou errado e refletir com nós mesmos, com nossa família, com nossos amigos e com todos aqueles que nos querem bem, se somos VICIADOS ou VIRTUOSOS?

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A mesma sensação que temos quando vemos determinadas reportagens sobre o povo japonês, não difere do que percebemos nas empresas, como mostra a imagem:  o funcionário da empresa, quando passa por aquele determinado trecho do corredor, dispara uma sequência de lâmpadas que mostra a velocidade na qual ele deveria estar se deslocando (andando).

Em mais de 500 visitas técnicas realizadas às empresas japonesas, nestes últimos 30 anos, foram centenas e centenas de situações surpreendentes e que não cabe a nós avaliarmos se isto está certo ou errado. Apenas observar e refletir:
O que leva uma determinada empresa colocar em prática um sistema de medição da velocidade de andar, em um corredor?

Após anos e anos observando este comportamento, percebe-se que alguns entendem que isso é um absurdo e que o sindicato deveria intervir contra este tipo de atitude, outros justificam que isso faz parte da cultura japonesa e que não funciona em nenhum outro País. Outros ainda percebem que o ambiente que levou a empresa a implementar esta iniciativa é o mesmo ambiente que possibilita a empresa a ter cada vez mais produtividade.

Enfim, são inúmeras avaliações como às que veremos nos comentários deste post, mas quem somos nós para julgarmos?

O fato real e que não podemos negar é: em um mundo globalizado, nossa indústria compete diretamente com esta e inúmeros outras situações que fornecem vantagens competitivas aos nossos concorrentes. Competir mundialmente, hoje, não é mais apenas produzir com qualidade…

Enquanto alguns “choram” e dizem que o modelo é injusto, covarde, mas se corrompem na tentativa de mudar o modelo, outros aceitam o modelo como “fato da vida”, batalham para melhorá-lo, buscam ser referência mundial e sempre acabam “vendendo lenço aos que choram”!

Sucesso a todos!

Assista o filme: https://youtu.be/34sJ60Gyj78

Saiba mais: www.imam.com.br/cursos/missao-japao

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Pois é! Esta é uma situação bastante comum nas empresas brasileiras e é consequência de uma realidade muito conhecida em nosso país: o medo do novo, do desconhecido, daquilo que não se domina e que, portanto, poderá implicar em riscos que normalmente se prefere não correr, além dos exemplos mal sucedidos.

Realidade nua e crua
Para descrever a realidade da automação no Brasil, vou tomar como base os mais de 200 projetos da IMAM Consultoria que analisaram a viabilidade técnica e econômica de soluções automatizadas nos processos de logística e/ou produção.

Pode-se afirmar que, em praticamente 100% dos estudos, foram identificadas soluções de automação tecnicamente viáveis, porém apenas 10% dos projetos foram implementados com automação. Por que os outros 90% não justificaram a automação? Bem, as explicações são várias, para cada um dos casos, mas pode-se classificá-las em:
1) O retorno sobre o investimento não se mostrou viável;
2) O prazo para implementação da solução até atingir a capacidade prevista não atendeu à necessidade;
3) Falta de mão de obra especializada para dar suporte à operação automatizada;
4) Soluções menos automatizadas, porém mais eficientes que o processo atual mostraram um melhor custo-benefício;
5) O valor total do investimento se mostrou inviável frente a outros projetos;
6) O medo da inovação, bem como os riscos associados.
A partir desta análise, alguns podem estar perguntando: “se o medo da inovação é apenas um dos vários motivos para se inviabilizar o projeto de automação, por que tanto destaque?

A resposta é simples: para esta análise foram considerados apenas os 200 projetos que envolveram automação, mas foram mais de mil projetos desenvolvidos pelas equipes da IMAM. Nos últimos anos e, nestes outros projetos, as empresas já descartaram a possibilidade da automação, logo no início (na definição do escopo do projeto).

Embora nos últimos dez anos esta realidade tenha passado por mudanças, ainda persiste o medo de inovar.

Medo por quê?

O medo nada mais é do que uma perturbação resultante da ideia de um perigo real ou aparente ou ainda da presença de alguma coisa estranha que nos provoca uma preocupação e o receio de causar algum mal.

E é justamente a falta de conhecimento que aumenta essa preocupação, nos levando para mais longe de uma solução desconhecida mas que pode ser a ideal.

No caso específico da automação na logística ou na produção, o conhecimento necessário para que uma equipe possa estar segura em relação ao projeto envolve muitas disciplinas que, por vezes, são negligenciadas durante a formação profissional.

Pelo fato de um projeto de automação compor um cenário complexo de análises e decisões, por incrível que pareça as disciplinas mais diversas podem influenciar o “Go” ou “No Go”, entre as quais: matemática, estatística, geometria, contabilidade, lógica, desenho, física e até outras que são incomuns mas podem influenciar na “venda” da ideia, tais como: história, geografia, biologia, artes, filosofia etc. E é justamente este conhecimento geral, resultado da educação no Brasil, que é uma das principais razões do “No Go”.

Sempre simples

A carência de conhecimento leva as empresas para as soluções simplórias e medíocres (na média) que funcionam, mas bem longe da excelência. É fácil constatar isto, pois quando se analisa as empresas mais inovadoras percebe-se que por trás destas soluções existe muito investimento em formação profissional.

Destaco aqui uma empresa que tive a oportunidade de desenvolver um relacionamento recente, o Martins, maior atacadista do Brasil. Embora aparentemente simples, a empresa tem muita automação em seus processos, o que assegura uma qualidade e produtividade invejáveis e a história mostra que isto é resultado de anos de investimento na formação de seus profissionais.

Em síntese, as soluções automatizadas devem ser as mais simples possíveis, mas resultado de um planejamento robusto e de análises completas que asseguram a visão do todo.

Tendência da automação

Na medida que os profissionais no Brasil se desenvolveram em maior escala, a automação tende a deixar de seu uma solução viável apenas para determinados nichos e passará a fazer parte de estratégias de competitividade organizacionais para um número maior de empresas.

Este aumento de escala da automação, que já se iniciou, tende a facilitar cada vez mais o acesso à tecnologia e desenvolver experiências profissionais, estabelecendo assim um ciclo virtuoso de competitividade.

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O desenvolvimento da Logística nos últimos 35 anos se deu, basicamente, pelo desafio de atender, cada vez melhor, as necessidades dos clientes.

As iniciativas e os contínuos esforços dos profissionais de logística, visando melhorar o desempenho das operações, foram ganhando mais e mais espaço, na medida de seu sucesso e com isso, inúmeras estratégias, conceitos e técnicas se estabeleceram.

Neste contexto, na medida que os profissionais visualizavam oportunidades de ganhos com a logística a partir de iniciativas de colaboração entre clientes e fornecedores, integração da cadeia por meio da tecnologia da informação, transparência, entre outros conceitos relacionados, foi se consolidando o termoSUPPLY CHAIN, que integra atualmente inúmeras iniciativas voltadas à melhoria contínua de desempenho das Cadeias de Suprimentos.

Porém, na medida que os profissionais “mergulhavam” na busca da excelência operacional, por meio de técnicas e ferramentas analíticas vindas por exemplo da engenharia, estatística etc., foram surgindo soluções mais complexas do ponto de vista de planejamento, mas muito mais simples e eficazes do ponto de vista operacional. E foram exatamente estes esforços que consolidaram, pouco a pouco, o termo INTRALOGÍSTICA.

Nos últimos anos, a abrangência da SUPPLY CHAIN tem encantado mais de profissionais do que a excelência operacional proposta pela INTRALOGÍSTICA, mas gradativamente as iniciativas tem se somado com os esforços daLOGÍSTICA, na contínua busca da Excelência.

A figura apresentada que caracteriza a integração da SUPPLY CHAIN, daLOGÍSTICA e da INTRALOGÍSTICA é apenas uma referência de minha experiência profissional nos últimos 30 anos e não deve ser considerada como uma definição acadêmica.

Mesmo assim, espero ter contribuído com alguns colegas na interpretação destes conceitos.

Sucesso a todos!

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A lentidão da política para perceber, entender, discutir e regulamentar questões relacionadas à tecnologia chega a ser cômica, para não dizer trágica. O resultado é que os políticos, não somente no Brasil, são simplesmente atropelados pelos avanços da tecnologia e dão declarações cada vez mais desconectadas com a realidade. 

Nossa presidente Dilma também deu sua contribuição, neste sentido, dizendo que “o UBER tira muitos empregos das pessoas”.

Agora reflita! Seguindo este raciocínio, social e tecnológico, de nossa presidente, podemos concluir também que:
1. O comércio eletrônico tira empregos das pessoas;
2. Cursos a distância tiram empregos das pessoas;
3. Urnas eletrônicas tiram empregos das pessoas;
4. O pedágio (ex.: “Sem Parar”) tira empregos das pessoas;
5. Vídeo conferência tira empregos das pessoas;
6. Caixas eletrônicos tiram empregos das pessoas;
7. A automação tira o emprego das pessoas;
8. A produtividade tira o emprego das pessoas;
9. Minha vida foi sempre otimizar operações e portanto, eu também tiro o emprego das pessoas;
10. Enfim, segundo a nossa presidente e seus seguidores, a tecnologia, de modo geral, tira o emprego das pessoas!

A verdade é que não vejo o dia em que a tecnologia também comece a tirar o emprego dos políticos e substituí-los por algo mais digno para representar a sociedade.

Vamos em frente ou melhor, Saiam da Frente! A tecnologia está aí!

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Nunca ouviu falar? Não se preocupe, eu também aprendi essa com meu pai, José Maurício Banzato, há apenas 3 anos, estudei mais e percebi que o conceito ia muito além do que eu imaginava, mas totalmente alinhado com minha vida pessoal e profissional.

Basicamente, ser frugal é ser: econômico, racional, prudente, poupador em relação a qualquer tipo de recurso disponível (água, energia, materiais, alimentos, tempo, dinheiro etc.), evitando qualquer tipo de perda e/ou desperdício.

Extravagâncias, esbanjamento e o que está na moda, a OSTENTAÇÃO é exatamente o oposto da FRUGALIDADE.

Adquirir bens e serviços de forma contida e administrá-los com objetivos de médio e longo prazo fazem parte do comportamento frugal.

E nas empresas?

Difícil imaginar que uma pessoa que tenha um comportamento de ostentação na vida pessoal possa ser um bom líder de projetos que tenham na sua essência a frugalidade, tais como Lean, WCM, TPS, SFM, Kaizen etc.. Concorda?

Entre tantos outros, um dos termos relacionados à frugalidade e que ganhou espaço no mundo corporativo foi a Engenharia Frugal. Cunhado por Carlos Ghosn, CEO da RENAULT / NISSAN, o termo se destacou quando ele disse para todos: “Engenharia Frugal é alcançar mais, com menos recursos”.

Enfim, após saber disso tudo, reflito e pergunto também a você:

Será que é por isto que eu não curto muito esse tal de “Funk Ostentação”?

Será que é por isso que eu não tolero Políticos e Corruptos que tanto ostentam?

Será que é por isso que o governo, com 39 ministérios, não me passa confiança?

Termino por aqui para ser frugal e obrigado pela atenção pessoal!

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