As atividades de logística de distribuição são muito importantes no atendimento aos clientes, uma vez que os custos envolvidos são elevados. Normalmente as empresas de médio e grande porte, tratam a logística de distribuição como uma importante ferramenta na retenção dos clientes, investindo em estrutura organizacional, equipamentos e tecnologia de informação, de forma a equilibrar a relação entre a minimização dos custos e o atingimento de níveis de serviços adequados, de forma a oferecer prazo e qualidade adequados na entrega dos produtos aos clientes.

Mas e as pequenas empresas, como tratam seus processos de distribuição e entrega?

Em nossa atividade de consultoria, percebemos que as pequenas empresas priorizam seu foco em negociações comerciais ou aspectos técnicos dos produtos e serviços, não dedicando a atenção necessária aos aspectos logísticos de uma forma geral.

É comum encontrarmos nas pequenas empresas, problemas na organização física dos processos, como inadequações no layout, excesso de estoques, armazéns mal dimensionados, e também, sistemas de transporte e distribuição ineficientes, resultando em baixo nível de serviço, altos índices de reclamações e perda de clientes.

Muitas destas empresas justificam que, por serem pequenas, não tem como investir em logística de distribuição. Outras empresas, consideram que as atividades de logística são secundárias, achando que qualquer área pode ser um armazém, que o almoxarifado é um local para qualquer coisa que não serve na empresa, e que para entregar produtos aos clientes, basta comprar um veículo ou contratar uma transportadora e deixar tudo na mão dela.

Se sua empresa pensa assim, cuidado! Você pode estar jogando dinheiro pela janela, tanto em perdas nos processos gastando mais do que precisa, como em perda de clientes, já que baixos níveis de serviços, como atrasos e entrega de produtos trocados ou avariados, podem resultar na perda do cliente.

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A competição também chegou ao campo. Para o consultor Wagner Salzano, da Imam Consultoria, mesmo o pequeno produtor vem sentindo a necessidade de mudar o conceito de logística pelo supply chain, analisando toda a cadeia de abastecimento.

No agronegócio, as ferramentas de TI estão se tornando indispensáveis. Salzano participou na manhã desta quinta-feira (30/09), em São Paulo, do seminário Tecnologia Aplicada ao Agribusiness, realizado pelo Jornal ComputerWorld.

Segundo o consultor, atualmente há diversas ferramentas aplicadas à cadeia de abastecimento. Para o planejamento, os principais são sistemas para previsão de demanda, CRM (Customer Relationship Management), MRP (Material Requeriment Planning) e ERP (Enterprise Resources Planning).

“É importante que o fornecedor saiba quem é o agricultor, qual o seu negócio, o que compra, quais as suas necessidades etc. Por isso, o uso de um sistema de CRM. Já o MRP, muito usado na indústria de processos, também tem se mostrado muito útil no campo, já que a sua principal função é calcular a necessidade de materiais ou insumos”, explicou.

Na área de gestão de materiais, Salzano destacou dois sistemas: o WMS (Warehouse Management System) e o código de barras. O primeiro é um sistema de gestão de armazéns, que integra softwares, hardwares e equipamentos periféricos, com o objetivo de otimizar todas as atividades operacionais e burocráticos dentro do processo de armazenagem, reduzindo custos de manutenção de estoque e melhorando o serviço ao cliente.

“O código de barras evita a digitação e reduz o erro. Possibilita uma leitura rápida e correta das informações junto a sistemas como ERP e WMS”, observou.

Entre os softwares de planejamento, Salzano destacou os roterizadores e os sistemas de rastreamento de cargas por GPS, este último mais usado para localizar veículos roubados, mas que pode otimizar muito o processo de logística, já que fornece dados importantes, como o tempo de carga e descarga e a localização exata do veículo.

Case Coamo

Uma pesquisa realizada pela Cooperativa Agrícola Coamo com 13.264 cooperados revelou que apenas 21% têm acesso ao computador e somente 14% possuem acesso à internet.

“A infra-estrutura tecnológica ainda não chegou ao campo. E não estou falando do sítio do pequeno agricultor, mas na cidade onde está a sua propriedade”, comentou Antônio Satoshi Shima, gerente de Organização e Sistemas da cooperativa, que possui atualmente 18.674 associados, um quadro de quase 4.100 funcionários e uma receita de R$ 3,2 bilhões (2203).

Segundo revelou, a Coamo investe anualmente 0,28% da sua receita em TI. “Atualmente, estamos com duas plataformas: um mainframe Unisys, onde roda 60% dos cerca de 10 mil aplicativos, e um servidor Windows, rodando os 40% restantes, com banco de dados Oracle”, comentou, acrescentando que entre as principais aplicações está o sistema de Business Intelligence Corvu, que fornece informações para tomada de decisões não apenas para os executivos, mas para diversas hierarquias.

“O agrônomo, por exemplo, tem todas as informações sobre os produtores que atende. Ele sabe, por exemplo, que tipo de semente o produtor utilizou e qual foi a sua safra. Com isso, ele pode dar melhores orientações”, disse. 

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São inúmeros os fatores que interferem na escolha da localização de um novo Centro de Distribuição e devem ser determinados caso a caso. Podemos destacar como principais, em primeiro lugar, o modelo de negócio a empresa e seus segmentos de atuação.

A partir desse direcionamento estratégico, influem a concentração da demanda (clusters), oferta, as estratégias de nível de serviço planejado para o atendimento dos clientes, os eventuais incentivos fiscais e tributários como comodato de terrenos, isenção ou redução de alíquota de alguns impostos, a oferta de serviços na região, como acessibilidade e infraestrutura.

Não podemos esquecer as modalidades de transportes disponíveis, existência de mão de obra capacitada e as restrições impostas pela legislação para edificação, como aspectos de meio ambiente e regiões de proteção ambiental, possibilidade de ocupação do terreno e sua própria configuração geológica. E por último, claro, o valor e a forma de investimento.

Polos Concentradores de Atividades Logísticas no Brasil

No Brasil, existem locais que já se consolidaram como grandes polos concentradores de atividades logísticas, como alguns municípios da Grande São Paulo (Barueri, Jandira, Guarulhos), eixo da rodovia Anhanguera (região de Jundiaí), São José dos Pinhais, no Paraná, Cachoeirinha e Canoas, no Rio Grande do Sul, Manaus no Amazonas e região de Contagem, em Minas Gerais, Recife para atender o Nordeste, entre outros.

Porém conheço muitos centros de distribuição bastante lucrativos localizados fora dessas regiões como Uberaba, Cuiabá e Joinville, que, embora sejam centros de menor concentração populacional, apresentam demandas específicas a serem atendidas. O que definirá a lucratividade do investimento é a correta localização do centro de distribuição em função da necessidade específica de cada negócio.

Processo para decisão do local do Centro de Distribuição

Para o processo de tomada de decisão, é necessário definir claramente a estratégia de negócio da empresa, que identifique sua visão de longo prazo quanto a demanda, níveis de serviços planejados e expansões de atuação geográfica. A partir daí, avaliar e colocar na balança aspectos quantitativos e qualitativos da operação. É necessário definir um modelo matemático para as análises quantitativas de custos, sendo que as ferramentas adequadas podem variar de uma simples planilha a um algoritmo mais sofisticado de pesquisa operacional.

Com isso, podemos gerar cenários para comparação de alternativas de localização e então pontuar os aspectos qualitativos envolvidos, realizando análises de sensibilidade quanto à importância maior ou menor de um ou outro aspecto, além da necessidade de forte envolvimento de uma equipe multifuncional, composta por representantes de diversas atividades, como logística, operações, comercial, marketing, finanças e a direção da empresa.

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Na visão Supply Chain, o que importa é a redução dos custos logísticos globais – isto é, o resultado dos custos na última linha – aceitando-se aumentos individuais de custos em algumas atividades, que possam ser compensados por reduções maiores em outras.

Por exemplo, é aceitável na visão Supply Chain, um aumento no custo de armazenagem de materiais, de forma a permitir consolidar cargas e reduzir custos de transportes, se isto gerar uma redução na soma dos dois custos. Assim, a busca é pela maior sinergia das atividades, sem análises e metas de redução pontuais, e sim ações sistêmicas onde cada área faz sua parte pelo resultado global.

As empresas líderes estão hoje atuando fortemente na integração dos participantes da sua Cadeia de Abastecimento. Devemos considerar que a competição nos dias de hoje não se dá somente ao nível das organizações, mas principalmente no nível das Cadeias de Abastecimento de cada uma delas. Sobreviverá quem investir na integração e na busca contínua do menor custo logístico total.

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