O consultor se tornou parte integrante do panorama dos negócios. As empresas usam o consultor para atender diversos objetivos: aumentar o número de funcionários, oferecer conhecimento especializado, executar projetos especiais e comprovar estratégias.

O consultor consegue agregar valor, porém também pode custar caro, custando geralmente duas a três vezes mais do que o pessoal e os recursos internos.

Dessa forma, as empresas precisam selecionar e gerenciar cuidadosamente os consultores que elas contratam. Infelizmente, as estratégias e processos de muitas empresas para a seleção do consultor, estrutura de contratação e gerenciamento dos projetos de consultoria são inadequados. O resultado muitas vezes é o baixo retorno sobre o investimento (ROI) nos serviços de consultoria. Para começar a melhorar o ROI, as empresas devem elaborar uma estratégia convincente para a utilização de consultores e um processo eficaz de seleção.

A formulação de uma estratégia de consultoria começa com a identificação das áreas onde a utilização de consultores produzirá o máximo valor. Projetos para atender a um ou mais dos critérios a seguir são muitas vezes fortes candidatos.

Aumento do número de funcionários para as épocas de pico de trabalho: os consultores podem ser usados para enfrentar com economia os picos de carga de trabalho de uma empresa. As empresas devem elaborar indicadores específicos financeiros e com base no tempo para determinar quando for lógico incluir consultores em vez de usar os recursos internos. Muitas empresas optam em usar ou contratar recursos internos quando a necessidade ultrapassa 12 meses.

Conhecimento especializado e não central: a administração da empresa deve analisar a contratação de consultores para obterem conhecimento especializado e não central de seus negócios. Isto exige que se tenha um bom discernimento das competências centrais de sua empresa.

Projetos especiais: às vezes, os consultores são adequados para projetos especiais tais como estudos de integração de sistemas e de novas estratégias logísticas. A administração da empresa deve garantir que sejam estabelecidas lideranças e patrocínios suficientes destes projetos antes de iniciá-los.

Novos negócios ou atividades: A liderança da empresa deve analisar o complemento de recursos internos com os consultores nas áreas onde o comprometimento completo não foi assumido. Exemplos disto incluem o lançamento de um novo negócio ou o estabelecimento de uma nova função de negócios. A empresa deve recolocar o consultor uma vez que a confiança na nova atividade de negócios for estabelecida.

Mobilização e resultados rápidos: Muitas vezes, os processos internos (tais como descrições de cargo, obtenção de permissão para contratação e recrutamento) não sustentam a rápida mobilização dos recursos necessários para apoio a uma necessidade não prevista, tal como um novo cliente de grande porte. Os consultores podem preencher a lacuna enquanto que o pessoal interno pode seguir em frente para atender às necessidades de contratação de pessoal.

Alguns exemplos de modelos

Após determinarem quando utilizar os consultores, as empresas devem elaborar um modelo eficaz de como usá-los. Muitas empresas adotam um modelo transacional igual a uma mercadoria para o uso dos serviços de consultoria. As empresas enxergam as empresas de consultoria e os consultores como intercambiáveis, usando em geral muitas empresas e mudando freqüentemente de empresas. Elas compram baseadas principalmente no preço.

Infelizmente, este modelo normalmente garante um ROI menor da consultoria. Um modelo melhor é o desenvolvimento de relações mais duradouras e baseadas na confiança com menos empresas. Os consultores em geral socorrem as empresas com problemas críticos nos negócios. Dessa maneira, é preciso existir um alto grau de confiança para a eficácia dos consultores. Os consultores normalmente também precisam de um profundo conhecimento das atividades e da organização de uma empresa para um envolvimento completo. Esta confiança e conhecimento só podem ser atingidos ao longo do tempo e após vários projetos.

Muitos benefícios advêm da adoção de um modelo de parceria com o uso de consultores. Ao trabalharem para contas maiores e mais comprometidas, as empresas de consultoria conseguem arregimentar seus melhores recursos e não economizar. Um modelo de parceria também reduz os custos. As empresas de consultoria reduzem seus preços quando lhes é confiado um trabalho com maior volume e mais constante.

Além disso, o conhecimento do cliente obtido ao longo do tempo permite uma avaliação mais acurada – por exemplo, da carga de trabalho e dos riscos – resultando muitas vezes em um preço menor.

É preciso um alerta. As empresas geralmente devem evitar os serviços de consultoria de uma fonte única. A concorrência mantém seus consultores motivados a continuar fornecendo o melhor serviço possível. Entretanto, as empresas devem ter cuidado de não recrutar várias empresas de consultoria no mesmo projeto. Empresas concorrentes em geral acham difícil a cooperação. O uso de duas a quatro empresas em toda a empresa equilibra os benefícios da concorrência com os benefícios da parceria.

Encontrando a adequação correta

Os gerentes das empresas devem elaborar processos para aprimorar a estratégia dos serviços de uma consultoria uma vez elaborada. Isto geralmente envolve alguma variante de um processo de solicitação de proposta (RFP, “request for proposa”). Muitas empresas seguem a prática da divulgação de uma RFP genérica para muitas empresas de consultoria.

Em geral, a intenção é transferir a responsabilidade da definição do projeto para os especialistas e estimular a concorrência. (Mais empresas levam a mais concorrência, que por sua vez levam a menor preço e maior qualidade das propostas). Infelizmente, este processo muitas vezes produz resultados inversos – ou seja, menos propostas, menor qualidade e preços mais altos. O uso de RFPs não focadas também pode estabelecer uma atitude ruim que poderá persistir na execução do projeto.

Um método melhor é a divulgação de uma definição inteligente e específica do projeto para duas a quatro empresas mais bem qualificadas. Esta definição do projeto deve incluir o seguinte:

• O histórico da empresa e o problema ou a oportunidade específica do negócio
• Os objetivos específicos
• Os problemas-chave a serem tratados na proposta
• Especificação dos resultados esperados
• Duração do projeto
• Organização, gerenciamento e pessoal interno do projeto
• Uma descrição dos riscos potenciais do projeto
• Critérios de avaliação das propostas

A definição de um projeto não deve incluir o seguinte:

• Um orçamento – entretanto, uma empresa pode dar aos consultores a sua percepção de contratação potencial dos consultores.
• A metodologia detalhada – é isso que você principalmente busca dos consultores, junto com os custos de recrutamento e os custos associados.

Um investimento na especificação detalhada do projeto oferece diversas vantagens. Em primeiro lugar, você poderá receber mais e melhores propostas. As empresas de consultoria em geral passam solicitações de propostas padronizadas ou respondem da mesma forma com suas próprias respostas padronizadas. O fornecimento das especificações estimula respostas informadas e customizadas.

Em segundo lugar, você deverá receber preços mais acurados e menores. Em terceiro lugar, você terá melhor estrutura e direção do projeto. A definição cuidadosa do projeto mostra que o comprometimento e a liderança são vitais para o sucesso do projeto e estabelece uma atitude positiva.

Em geral, as empresas divulgam uma solicitação de proposta para muitas e diferentes empresas. Isto normalmente resulta em muito tempo gasto na análise minuciosa de propostas de empresas mal adequadas ao projeto proposto. Mais uma vez, um método melhor é a identificação de duas a quatro empresas bem qualificadas que você gostaria que enviassem as propostas. O resultado é um processo de avaliação mais eficiente com melhores propostas.

Como decidir

Uma vez recebidas as propostas, começa o processo de avaliação dos consultores. A experiência mostra que, ao escolherem um consultor, as empresas colocam muito destaque em determinados fatores e muito pouco em outros. Em geral os fatores super-destacados são marca, preço, conhecimento e experiência do setor, habilidades e experiência funcionais.

Já os fatores sub-destacados são a adequação pessoal e cultural, especialmente a integridade; habilidades e experiência no gerenciamento das mudanças; métodos baseados em fatos, especialmente quantitativos; a qualidade dos recursos realmente atribuídos ao projeto; responsabilidade e orientação dos resultados.

Por último, mas também importante, é o tópico dos preços. Os preços variam dependendo do risco de custo respectivo assumido pelo cliente e pelo consultor.

* Eduardo Banzato é diretor do Instituto IMAM. É autor de diversos livros e instrutor de cursos relacionados à área de logística.