A Gestão de Riscos é um tema relativamente recente no campo do gerenciamento da cadeia de suprimentos, estando sob o foco de diversos artigos, principalmente a partir dos anos 2000.
Uma vez que há evidências de riscos em todas as cadeias de suprimentos e com o acirramento da competitividade nos mais variados mercados, tornou-se essencial a flexibilidade nas cadeias de suprimentos a fim de garantir a capacidade de adaptabilidade às necessidades do mercado e a busca por diferencial competitivo. A exposição da vulnerabilidade das cadeias de suprimentos em decorrência de acontecimentos como o atentado de 2001 aos Estados Unidos contribuiu ainda mais para altear o tema abordado.
Os riscos caracteristicamente referem-se a condições nas quais as consequências e as probabilidades relacionadas a uma decisão são conhecidas. Quanto maior a interdependência entre as partes envolvidas nas tomadas de decisões, como no caso das cadeias de suprimentos, maior é a complexidade. Por esse motivo, a abordagem das organizações quanto à análise dos riscos e planejamento de contingências tem se transformado, uma vez que o foco principal das empresas tem tido mais espaço para a necessidade de mapeamento das vulnerabilidades ao longo da cadeia.
Dessa forma, a Gestão de Riscos, também abordada por autores como Simchi-Lev (2000) e Lambert e Pohlen (2001), constitui um conjunto de conceitos, práticas e ferramentas que têm crescido em importância, sendo aplicada com a finalidade de conferir resiliência às cadeias de suprimentos, prevenindo rupturas e perdas de capital. A mecânica atual dos mercados competitivos tem imposto a necessidade de reavaliação dos modelos empregados nas organizações para redução de custos e geração de receitas. Neste cenário, tão importante quanto a eficiência dos processos operacionais, está a capacidade de uma gestão de riscos eficaz ao longo de toda cadeia, desde fornecedores até a disponibilização dos produtos finais ao consumidor.
Em suma, a determinação dos tipos e categorizações de riscos que permeiam as cadeias de suprimentos, aumentam as chances de se chegar ao modelo mais adequado para sua gestão. Todavia, é importante ressaltar que em razão da singularidade de cada organização e as diferentes formas que interagem entre si, não é possível determinar um modelo universal capaz de garantir a eficácia de sua aplicação sem que ocorram adaptações.
CONCEITOS PRINCIPAIS
Atualmente, muito em virtude dos avanços da tecnologia da informação, o surgimento de novos conceitos e a disseminação dos mesmos ocorre de forma constante e acelerada, se comparada com o final da década de 1990. Dessa forma, faz-se necessário elucidar as principais definições e tendências sobre aspectos que embasam as dissertações acerca da Gestão de Riscos nas Cadeias de Suprimentos, a fim de compreender a interação entre tais pontos e a disposição temporal do crescimento da importância da mesma.
1. Cadeia de Suprimentos
Os estudos sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos têm avançado quantitativamente ao passo que os processos que o envolvem tornaram-se fonte de, entre outras, oportunidades de melhoria no nível dos serviços prestados, aumento da qualidade dos produtos e redução de custos. Em meio a isso, não somente a gestão de riscos na cadeia de suprimentos tem se destacado, mas também a integração das cadeias, inovação nos métodos de gerenciamento e cadeias de suprimentos sustentáveis. Conceitualmente, conforme Lee (2000) e Christopher (2005), as cadeias de suprimentos são sequências de transações interdependentes que agregam valor ao consumidor final. Já o Council of Supply Chain Management Professionals caracteriza a cadeia de suprimentos como todos os esforços realizados desde a produção até a entrega do produto ao consumidor, permeando todas as camadas de fornecedores.
Pires (2004) destaca que a colaboração, essencial nas cadeias de suprimentos, acontece quando pelo menos duas partes da mesma dividem a responsabilidade de partilhar informações que compreendem planejamento, gestão e monitoramento de desempenho. Sendo assim, é imprescindível que as organizações elaborem estratégias e modelos de negócios que considerem a construção de uma gestão colaborativa em todos os níveis da cadeia de suprimentos que está inserida, onde o responsável pela sustentabilidade e monitoramento das diretrizes adotadas é a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Sobre a Gestão da Cadeia de Suprimentos, Ballou (2006) determina como conceito essencial o fluxo e compartilhamento das informações entre fornecedores de diversas camadas, indústria, canais de distribuição e consumidores finais, almejando a ordenação, racionalização e otimização dos processos de transformação e escoamento do objeto alvo de comercialização, seja ele produto ou serviço.
Conforme a Figura 1, no formato atual das cadeias de suprimentos, a empresa passa a buscar informações do início ao final do seu processo, ou seja, dos seus fornecedores aos clientes. Com a maior colaboração dos participantes da cadeia e uma percepção bem mais ampla dos negócios, pode-se alcançar maior eficiência nos processos. Para tanto, é necessária a citada colaboração mútua e ininterrupta entre todas as empresas que estabelecem algum tipo de relação em qualquer ponto da cadeia. Como exemplo, para alcançar o desempenho desejado do sistema produtivo, uma correta previsão da demanda é indispensável e caracteriza-se como o primeiro passo na cadeia de suprimentos para que os processos envolvidos na produção sejam planejados acertadamente. Tais medições servirão de input para o planejamento da produção, que visará desde o emprego correto da mão-de-obra e de maquinários até a gestão de materiais, visando atender às inúmeras expectativas do consumidor final com eficiência.
Segundo Ballou (2006), é papel da Gestão da Cadeia de Suprimentos coordenar a interação entre as partes, que podem ser fornecedores, parceiros, operadores logísticos e consumidores, buscando balancear os requisitos da demanda e da oferta dos componentes da cadeia. Também pela Gestão da Cadeia de Suprimentos, é possível a geração de vantagem competitiva, através do investimento de recursos no aumento da eficiência dos processos que a permeiam, o que implica em conhecer os riscos que podem suscitar em vulnerabilidade da cadeia.
Sendo assim, ainda que possuam aspectos predominantemente uniformes no que tange a sua concepção, as cadeias de suprimentos se diferem na forma como se comportam em relação aos riscos e oportunidades em função da estratégia organizacional. Enquanto parte delas possui orientação para focar no entendimento dos riscos e adequação comportamental avessa aos mesmos, com a finalidade de garantir a sustentabilidade da cadeia, outras buscam atuar sobre as oportunidades de crescimento e consolidação de suas cadeias a partir do aprimoramento de seu desempenho.
2. Riscos
Risco pode ser compreendido como um perigo ou a possibilidade de que resultados indesejados aconteçam, conforme Vesely (1984), o termo refere-se também as incertezas que cercam eventos inesperados e os desdobramentos dos mesmos. O risco pode ser mensurado através da função de probabilidade e consequência, conforme estabelecido na TBS Integrated RiskManagement Framework, onde quanto maior a probabilidade ou as consequências, maior é o risco.
Os riscos aos quais as cadeias de suprimentos estão expostas apresentam grande diversidade quanto sua origem e tipo. Por essa razão, foram segmentados por autores que tratam o tema de diferentes formas ao longo do tempo, tais como em função da relação de causa e efeito, pela potencialidade de ruptura como produto da probabilidade e do impacto, divididos entre fatores internos e externos, entre outras. Todavia, isoladamente, nenhuma das perspectivas permite uma avaliação e, por consequência, o tratamento ideal dos riscos, por considerarem apenas um dos possíveis aspectos dos riscos.
Neste ponto, destaca-se a categorização dos riscos propostas por Christopher e Peck (2004), onde conforme tabela abaixo, os riscos são divididos em internos à empresa, externos à empresa, mas internos à cadeia e externos à cadeia. Onde, dessa forma, é possível aferir a abrangência dos modelos de gestão propostos para cada formato e conjunto de riscos pertinentes as cadeias de suprimentos e suas individualidades.
Historicamente, segundo Dani (2009), são os riscos característicos aos ambientes internos das cadeias de suprimentos que geram o maior impacto nas mesmas, ainda que, conforme citado anteriormente, componham apenas parte dos existentes. Reforça tal afirmativa, o fato de que a maior parte dos estudos relacionados ao tema tem como ponto central os riscos internos, tratando as variáveis dos processos que permeiam as atividades da empresa e suas interfaces com as outras pontas da cadeia. Como exemplo, a possível ruptura dos fornecimentos de insumos tem ganhado destaque, uma vez que muitos dos desafios impostos atualmente às organizações referem-se à melhoria dos fluxos de materiais e informações, assim como o estabelecimento da relação ganha-ganha entre as partes e o desenvolvimento mútuo dos envolvidos no processo. Tal tendência gera uma série de requisitos e desafios relativamente novos, que podem trazer consigo riscos de natureza e formas de controle desconhecidas, gerando incertezas indesejadas aos gestores das cadeias. Estão também entre os pontos de destaque dos riscos internos, os relacionados à tecnologia da informação, rigidez das cadeias de suprimentos, variação de demanda etc.
Quanto às outras categorias, destacam-se no que tange unicamente o ambiente interno das empresas as falhas processuais e operacionais. E no ambiente externo, onde a literatura é mais restrita, tem ganhado notoriedade os avanços alcançados em razão do aumento dos impactos sofridos pelas redes de suprimentos recentemente com relação as crises financeiras de dimensões globais, mudanças climáticas e atentados terroristas.
À capacidade da empresa de absorver as ameaças e eventos inesperados, independente de suas fontes ou categorias, dá-se o nome de resiliência, termo do qual é possível extrair um importante conceito utilizado para sintetizar tal aptidão da empresa. Parte das definições para o termo, no que tange organizações ou comunidades, comumente referem-se também a capacidade de identificar, analisar e comunicar riscos. A resiliência, objeto alvo da Gestão de Riscos, apresenta-se em quatro estágios, que são variáveis diretas da maturidade das cadeias de suprimentos e, consequentemente, das diretrizes adotadas para o gerenciamento dos riscos.
No primeiro deles, quando reativa, a cadeia de suprimentos atua sem preparação prévia, sem determinação de responsabilidades das partes envolvidas e sem o nível adequado de integração das suas funcionalidades. Nesse ponto, há duplicidade nas atividades, processos interruptos, falta de coordenação e baixa visibilidade da cadeia. Assim, ocorrendo a ação reativa, tardia à concretização dos riscos, caracterizando a ausência da gestão dos mesmos. Se Antecipativa, a cadeia de suprimentos já apresenta diferenças fundamentais do primeiro estágio, elucidada pela presença de times multifuncionais trabalhando integradamente, assim como seus processos, contudo, ainda sem a visibilidade adequada dos outros elos das cadeias. Nesse momento, percebe-se a presença embrionária da Gestão de Riscos, que, ainda que voltada quase exclusivamente para os processos internos, apresenta documentações e mapeamento de vulnerabilidades básicas, algumas atividades para gerenciamento das mesmas e planejamento preditivo de possíveis cenários diferentes das expectativas da empresa.
No terceiro estágio, o Colaborativo, há o compartilhamento proativo de informações pertinentes aos riscos da cadeia de suprimentos como um todo. A visibilidade é alta e voltada para o monitoramento das ameaças. Essa visibilidade proporciona às organizações, a possibilidade de determinar mecanismos de controle dos artifícios de resposta aos riscos, uma vez que os riscos são conhecidos e formalizados, culminando na criação de planos de contingência. No último, o Orquestrativo, as empresas estão totalmente alinhadas do ponto de vista da cadeia de suprimentos, seus objetivos e responsabilidades. A flexibilidade alcançada a permite fazer interface com seus elos e se adaptar às dinâmicas complexas dos ambientes que a envolvem.
Gestão de risco
De acordo com definição do PMI, Gestão de Risco pode ser entendida como “um processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, procurando obter vantagem das oportunidades de melhoria sempre que possível”. Ainda de acordo com tal definição, define-se os processos chaves para a Gestão de Risco, que ainda que determinados a partir do contexto da garantia da execução de um projeto, é expandido para uma ótica generalizada quanto ao tratamento dos riscos, buscando a fomentação da resiliência das cadeias de suprimentos.
Os processos principais iniciam pela identificação de riscos, onde ocorre a definição de quais riscos são mais prováveis e os seus respectivos limites toleráveis para que não ocorram prejuízos ao negócio. Em virtude da complexidade das operações de uma rede de suprimentos, é essencial para o desempenho ideal das atividades que compõe este processo, que haja um conhecimento da empresa, desde seus requisitos técnicos mais críticos até o seu processo produtivo e portfólio de fornecedores, a fim de que se possa obter a orientação adequada para assimilação das vulnerabilidades (KLEINDORFER; SAAD, 2005).
Na avaliação de riscos, que significa analisar as probabilidades de ocorrência e mensuração dos impactos, quantitativamente e qualitativamente (ZSIDISIN; RITCHIE, 2009), o mote central é possibilitar o entendimento dos propulsores que podem ocasionar o acontecimento de um risco determinado e fornecer informações sobre seus impactos. Somado a isso, este processo permite o entendimento claro da priorização dos riscos, o que através de estrutura simples, aumentará a eficácia dos desdobramentos dessa análise.
Na etapa de controle dos riscos é quando são criados os planos para contingenciamento dos riscos identificados, com finalidade de extinguir ou amenizar os possíveis impacto, sendo necessário avaliar os desdobramentos da implementação desses planos para a cadeia. A elaboração desses planos, basicamente reside em estabelecer ações ou estratégias para mitigação dos riscos. Para isso, fazendo uso de dados dos processos anteriores. A importância desse processo é reforçada por Kleindorfer e Saad (2005), que defende a preferência à prevenção do que a cura, o que significa dizer que planejar a gestão dos riscos, é melhor do que ser impactado pelas cosequências e buscar reverter.
A última etapa, de monitoramento dos riscos e dos planos determinados, visa estabelecer formalmente os procedimentos para acompanhamento constante dos riscos e da efetividade dos planos de contingência, mantendo suas bases atualizadas e prontas para execução. A figura 3 mostra o fluxo e principais características dos processos descritos nesta seção.
Como se pode notar, os conceitos e definições apresentadas descartam completamente a possibilidade de remover a probabilidade do acontecimento de uma ruptura na cadeia de suprimentos. Por esse motivo, os processos destacados, sinteticamente, visam estruturar um modelo de gerenciamento dos riscos e suas consequências, acordando níveis de riscos residuais aceitáveis e embasando as tomadas de decisões para sua redução. Quanto mais formais e disseminados os métodos para mitigação dos riscos, maior a capacidade da empresa recuperar a normalidade e resultados recorrentes, uma vez que estarão previamente preparadas para tais acontecimentos.
É o que acontece na estratégia proativa na Gestão de Riscos, que segundo Dani (2009), identifica, classifica e gerencia os riscos a partir do produto da probabilidade e impacto dos mesmos, ao contrário da reativa, que trata os efeitos após concretização da ameaça. Ainda que antagônicas, segundo o mesmo autor, é a coexistência delas que permite o alcance do formato de gestão mais apropriado, embora esse balanço varie em decorrência da especificidade das cadeias e a diversidade dos riscos inerentes a essas singularidades. Esse formato será o mecanismo que possibilitará a realização dos citados objetivos centrais da Gestão de Riscos, sendo determinado em função das metodologias referentes à cadeia de suprimentos especifica.
Uma das atribuições principais da Gestão de Risco é a coordenação da integração das funcionalidades entre as partes interdependentes que compõe a cadeia de suprimentos. O que Christopher (2004), define como “o gerenciamento das relações de fornecedores e clientes, com o objetivo de criar valor no ponto final de venda, ao menor custo possível, para a cadeia de suprimentos como um todo”. Tal definição tem seu significado, mais abrangente complementado por Jüttner (2005), que aponta como indispensável um escopo mais detalhado do gerenciamento dos riscos, visando prover percepções claras dos objetivos dos processos críticos para o sucesso das organizações integrantes das cadeias.
Contudo, não é possível que as atividades referentes aos processos de Gestão de Riscos ocorram uniformemente em diferentes cadeias de suprimentos, dada a citada participação de fatores específicos de cada uma delas, assim como até então, não há na literatura um modelo ideal aplicável. Sendo assim, uma análise mais profunda dos modelos propostos na bibliografia analisada, permite pontuar aspectos relevantes que, se agrupados e adaptados à realidade da cadeia em questão, proporcionam um modelo suficientemente abrangente.
Um dos modelos de Gestão de Risco mais relevantes encontrados na bibliografia sobre o tema, principalmente em função da sua abrangência quanto aos tipos de riscos, é o proposto por Peck (2005). Nesse modelo, a partir de uma análise em quatro níveis, busca-se compreender as origens e vetores principais das vulnerabilidades da cadeia de suprimentos. O foco principal é a eficiência nas atividades que agregam valor, através do desenvolvimento e gestão dos processos, a fim de garantir o fluxo ideal de informações e materiais por todos os elos da cadeia.
No primeiro nível, os processos do negócio são analisados visando alinhar as perspectivas e que todas as partes da cadeia ajam de forma coordenada. A partir dessa perspectiva, os riscos relacionados ao não cumprimento desses objetivos são tratados com o intuito de que não gerem barreiras para o alcance dos citados fluxos adequados ao longo da cadeia de suprimentos. Nesse nível, os principais riscos associados se referem às consequências financeiras ou comerciais, provenientes da incapacidade da cadeia ou parte dela de garantir o desempenho esperado pelo mercado e o planejamento estratégico da empresa, o que pode ser exemplificado pelo desabastecimento e falta de flexibilidade para atendimento da demanda.
Focado na estrutura e capacidade física da cadeia de suprimentos, o segundo nível visa avaliar e atuar sobre possíveis lacunas no que tange a infraestrutura e os recursos necessários para o bom desempenho das mesmas. Incluindo o fluxo de informações, os pontos de ligação entre os elos da cadeia são vistos sob a ótica da resiliência, ou seja, avalia-se se a cadeia reúne condições essenciais para absorver quebras dessas ligações, podendo ser a saída ou a falência de um fornecedor, falhas operacionais ou perdas de ativos operacionais. Neste ponto, está contemplado grande parte dos riscos capazes de afetar diretamente o nível de serviço da empresa, evidenciando a importância da distribuição física entre as partes integrantes do processo de forma ininterrupta.
O nível seguinte trata a cadeia como uma rede interorganizacional, dessa forma, os riscos transcendem os limites das organizações e permeiam toda a extensão da cadeia. Nessa perspectiva, os pontos de ligação entre as partes não são analisados exclusivamente do ponto de vista do fluxo de materiais, mas também de informações. Essas ligações acontecem através das relações comerciais, onde é possível observar a utilização do poder das empresas em posição vantajosa sobre as outras.
O quarto nível é o mais generalista, onde estão presentes as relações mais macros da cadeia de suprimentos e seus riscos tangem fatores como cenários políticos, econômicos, socioambientais, tecnológicos, entre outros. Em todos os níveis descritos, os aspectos elucidados podem afetar a cadeia de suprimentos, contudo, no último nível, tais aspectos tendem a caracterizar-se como incontroláveis para os gestores da cadeia, uma vez que não são inerentes a atividades internas.
Outro modelo, o de Tummala e Schoenherr (2011), complementa a compreensão dos tipos de riscos presentes no de Peck, anteriormente citado. O mesmo destaca-se pelo detalhamento e estruturação no que se refere à Gestão de Risco faseada, dividido em três momentos principais.
A primeira fase é caracterizada pela tradicional identificação dos riscos e suas consequências, sendo classificados segundo a sua gravidade, dentro de uma escala previamente determinada, assim como são determinadas as frequências que se imagina que cada risco pode consolidar- se, definindo a sua probabilidade. Na segunda fase, devem ocorrer o controle e a mitigação dos riscos. A partir de um escalonamento dos riscos mais críticos de acordo com a análise anterior, eles serão classificados dentro de limites de tolerância pré-estabelecidos. Essa ação embasará a elaboração dos planos de contingenciamento e mitigação de cada risco específico fora dos limites aceitáveis, onde se deve levar em consideração os recursos financeiros que devem ser empenhados e uma análise quanto à efetividade do emprego desses recursos quando confrontados com os possíveis impactos da concretização do risco em questão.
Na terceira fase, para controle e monitoramentos dos riscos, devem-se adotar ações corretivas sempre que necessárias, de acordo com a avaliação de efetividade das determinações das outras fases do modelo. Dado que o processo de Gestão de Risco é contínuo, a reavaliação constante dos resultados induz à consolidação desse ciclo. Sendo assim, garante-se que naturalmente a Gestão de Risco estará alcançando os riscos inerentes à cadeia de suprimentos como um todo e adequando novos métodos para evitar possíveis rupturas ou impactos negativos de menos magnitude.
A partir da adoção de um modelo de gestão de riscos suficientemente abrangente quanto à diversidade de riscos e estruturado de forma sustentável, podem-se alcançar benefícios que se tornam além de fatores de segurança para o negócio, fontes de diferencial competitivo no mercado. As cadeias de suprimentos com maior nível de maturidade e capacitadas para gerir seus riscos, são mais resilientes a rupturas e demandam menor tempo para se reestabelecer frente a acontecimentos inesperados. Assim como, quanto mais flexíveis e capazes de tratar os riscos segmentadamente, mais resilientes se tornam, melhorando tanto seu desempenho operacional quanto financeiro.
Para atingir tal patamar, as empresas precisam de alto desenvolvimento nas gestões de suprimentos e de riscos. E para compreender o nível de maturidade que se encontram, conforme Sesto (2016), alguns fatores chaves devem ser considerados para avaliação. O primeiro deles, a governança do risco, é definido pela presença de estrutura adequada para gestão de processos e riscos. A flexibilidade e as redundâncias, atrelados ao alinhamento com os parceiros da cadeia de suprimentos, garantem a determinação de padrões e pontos de controle para impulsionar o aumento da eficiência para absorção de possíveis impactos.
Outro ponto é o compartilhamento das informações a montante e a jusante, permitindo maior integração e visibilidade dos integrantes, assim como é essencial o alinhamento das funções entre as partes desde o nível operacional até o nível estratégico. Por último, a gestão da complexidade das redes e interfaces, baseadas no uso de inteligência e capacidades analíticas, permitem o suporte necessário à Gestão de Risco, tanto do ponto de vista de otimização do formato da cadeia de suprimentos quanto de ter a disposição as informações imperativas às tomadas de decisão do processo de gestão dos riscos.
Nota-se que, sintetizando os aspectos abordados nessa seção, é possível relacionar o grau de maturidade da gestão da cadeia de suprimentos e da gestão de riscos. Sendo assim, uma gestão da cadeia de suprimentos em nível funcional, onde os processos internos e externos são desconectados, há baixa visibilidade e os recursos são gerenciados localmente, ocorrerá uma gestão de risco demasiadamente simplificada, onde não há uniformidade nos processos, falta planejamento para evitar as rupturas e baixa capacidade de absorção de variabilidades externas.
Em um nível mais avançado de integração da cadeia, onde há alinhamento interno das funções, compartilhamento de informações ainda restrito ao âmbito interno da organização e métricas em estágio inicial para medição de desempenho da cadeia de suprimentos como um todo, haverá uma gestão de riscos que passa a ser antecipativa ao risco, onde se busca criar capacidade de desenvolver redundâncias para absorção dos impactos negativos e os processos embrionários de governança de risco são elaborados.
Em um patamar intermediário, quando colaborativa, a gestão cadeia de suprimentos apresenta colaboração das partes internas e externas da organização, onde há visibilidade e parcerias entre os membros da cadeia, as funções chaves estão integradas, há medição de desempenho e previsibilidade e racionalização das atividades. Nesse ponto, a gestão de riscos é proativa e quantitativa, monitorando a resiliência ao longo de toda rede de suprimentos e o uso de ferramentas e métodos para garantir a capacidade de antecipação dos mecanismos de respostas aos riscos identificados.
Finalmente, no estágio mais avançado, a cadeia de suprimentos dinâmica tem adaptações dos seus fluxos de abastecimento à sua cadeia de valor, integrando totalmente a empresa, onde se enxerga a montante e jusante na cadeia. Modelos de operações avançados são utilizados, alinhando totalmente os processos chaves às necessidades dos clientes, tornando-se fonte de diferencial competitivo. Assim, a gestão de risco será flexível, gerenciando as pressões dos riscos, selecionando e desenvolvendo adequadamente os membros da cadeia, atuando assim sobre os gargalos com normas e processos formalizados.
Considerações finais
A conjuntura econômica atual, alinhada a acirrada e crescente competitividade nos mais variados mercados, tem exercido pressão nas organizações para que aumentem constantemente o seu nível de serviço e, consequentemente, a competitividade. Invariavelmente, essa necessidade implica na reformulação dos seus processos operacionais, almejando constantemente atingir melhores resultados financeiros. Nesse cenário, é possível constatar que a eficiência de uma empresa, ou seja, sua capacidade de ter performance equivalente ao esperado, não depende exclusivamente de fatores internos, mas também da competência para coordenar de forma próxima seus contatos diretos e indiretos nas duas pontas da cadeia de suprimentos.
Em suma, a gestão dos riscos desse processo como um todo, surge como meio de garantia para que a empresa possa cumprir tais requisitos e empenhar-se na construção de uma cadeia de suprimentos sustentável. Contudo, embora cada vez mais presente em estudos referentes ao tema, ainda é escassa a literatura sobre a Gestão de Riscos nas cadeias de suprimentos, principalmente no que tange a demonstração de seus benefícios de forma prática, uma vez que ainda que já existem propostas de modelos, os mesmos possuem limitações com relação a sua abrangência. Dessa forma, sendo possível a sua aplicação e alcance dos objetivos desejados, apenas por meio da combinação de aspectos complementares de cada uma delas, de acordo com as especificidades de cada cadeia de suprimentos.
Por Lucas Barbosa Zampirroli